<<
>>

2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно включает, прежде всего, систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку' механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда относится также состав подразделений, связанных определенными отношениями для достижения данных целей. Оргструктура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления организацией своей деятельности и достижения установленных целей.

При этом она развивается под воздействием стратегии организации, се бизнес-процессов, изменений во внутренней и внешней среде.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации, которая при этом рассматривается как многоцелевая система. Сначала формулируются цели, а только затем - механизмы их достижения; одним из них является организационная структура.

Научно обоснованное формирование оргструктур с использованием системного подхода и методов организационного проектирования - одна из актуальных задач управления. Без развития методов проектирования структур затруднено совершенствование системы управления и повышение эффективности хозяйственной деятельности, поскольку [56, С. 306-307]:

а) в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и клиенториентированного бизнеса;

б) формирование сложнейшего механизма (организационной структуры) должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией проектирования организационных систем;

в) создание структуры должно опираться не только на опыт и привычные схемы, а в большей степени на стратегию и составляющие организацию бизнес- процессы вкупе с научными методами организационного проектирования.

Применявшиеся ранее методы формирования организационных структур отличались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации, неизменный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в зависимости от условий, упор на исполнение неизменных функций в отрыве от меняющихся задач и др.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Таблица 2.6 Преимущества Недостатки - централизованный контроль

стратегически важные виды деятельности выделены в отдельные подразделения

способствует наличию у работников специальных глубоких знаний

повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы - чрезмерная фрагментация стратегически важных бизнес-процессов

способствует соперничеству и конфликтам между подразделениями

длительность процесса принятия управленческих решений

снижает ответственность исполнителей;

превышение интересов подразделений над интересами организации в целом В процессно-ориентированной организации цели и горизонтальные взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем функциональная специализация. Оргструктуры, опирающиеся на бизнес-процессы, в большей степени, чем функциональные, способствуют достижению стратегических целей.

Оргструктура как форма должна следовать за измененным содержанием организации и опираться на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений [52, С. 122].

Одним из главных недостатков применявшихся методик построения оргструктур является их функциональная ориентация, которая обусловила распространение в основном линейных и линейно-функциональных структур. Достоинства и недостатки этих форм приведены в табл. 2.6.

Рассмотрим методологию проектирования организационной структуры в рамках концепции рационализации бизнес-процессов.

Полноценный проект по бизнес-реинжинирингу должен завершаться перепроектированием оргструктуры в соответствии с обновленной стратегией и изменившимися бизнес-процессами. Новая структура должна отвечать веем требованиям бизнес-процессов и подстраиваться под них. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые оптимизированные процессы станут тормозиться ограничениями, оставшимися от старого способа организации.

Проектирование новой организационной структуры должно начинаться с анализа существующей структуры для целей перепроектирования.

При наложении бизнес-процессов, протекающих в кредитной организации, на ее линейно-функциональную структуру, можно осуществить привязку процессов к подразделениям организации. Произведя декомпозицию отдельных крупных процессов на субпроцессы по функциональному признаку, мы получим картину, которая будет отражать соответствие между совокупностью бизнес-процессов организации и ее подразделениями (рис. 2.10).

А В С D Е

Л, В. С, I), Н функциональные подразделения организации X|. X:. X^ - входы бизнес-процессов Y|, Y:. Y3 выходы бишес-процессов

Рис. 2.10. Привязка бизнес-процессов к подразделениям организации

Сопоставление бизнес-процессов с подразделениями организации предоставляет возможность не только анализировать входы и выходы бизнес- процессов с их поставщиками и потребителями, но также исследовать организационную структу ру в разрезе ее структурных единиц, изучать процессы внутри каждого подразделения, увязывать их между собой. При этом на уровне одного подразделения возможно функционирование нескольких процессов, которые могут взаимодействовать друг с другом или с процессами друг их подразделений. Особый интерес представляют процессы, не имеющие входы или выходы (на рис. 2.10. показаны штриховкой).

На рис. 2.11 рассмотрено структурное подразделение (например, управление ценных бумаг), в котором функционируют несколько бизнес-процессов. В рамках формирования новой оргструктуры в данном случае может быть принято решение об объединении отделов или смене руководителя.

Руководитель подра иеления Нач&зьник oi;

11ачальннк отдела^) Отдел!

Отдел 2 Выход

Вход

Бизнес-процесс 1 Выход

-процесс 3

Бизнес-

Вход

Бизнес-процесс 2 - Рис. 2.11. Бизнес-процессы внутри подразделения

При построении процессно-ориснтированной оргструктуры сперва следует описать структуру управления, где функциональные подразделения необходимо выделить с точки зрения производимого ими продукта (подразделение кредитования, подразделение банковских карг и т.д.). Это даст возможность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей системы и иерархичность ее элементов. Кроме того, указанный подход позволит формализовать необходимую информацию для построения новой структуры.

Далее исследуется существующая схема распределения функций по вертикали и горизонтали управления.

В случае, когда функции бизнес-процесса выполняются последовательно, необходимо раскрыть взаимосвязь элементов внутри данного процесса.

При проектировании процессно-ориентированной структуры управления следует сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в стандарт, соответствующий процессному подходу. Как правило, каждое функциональное подразделение с точки зрения бизнес-процессов содержит в себе другие процессы или является частью какого-то процесса. При новой организации деятельности определяющее значение имеют именно процессы, чаще всего межфункциональные, а не наборы однотипных функций, относящихся к разным бизнес-процессам.

Действуя в рамках новой модели бизнеса, необходимо произвести структурные изменения в системе управления. При этом существующие структурные подразделения перегруппировываются в соответствии с бизнес-процессами и трансформируются в новые образования, называемые многими исследователями «командами процессов» [45,68, 89].

Первым шагом должно стать воссоздание организационной формы бизнес- процессов, ориентированных на внешнего клиента и осуществляющих непосредственное производство банковских продуктов. На следующем этапе нужно спроектировать структуру для процессов внутреннего потребления.

Основные направления проектирования процессно-ориентированной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией можно сформулировать следующим образом:

уменьшение числа уровней управленческой иерархии, децентрализация структуры и расширение полномочий в низах;

выделение в оргструктуре трех блоков: розничного, корпоративного и бэк-офиса, создание небольших хозяйственных единиц вокруг бизнес-процессов;

сокращение численности вспомогательных служб организации, установление с ними партнерских отношений или передача их функций на аутсорсинг. Следует отметить, что создание оргструктуры исключительно по процессному принципу нецелесообразно. Во-первых, это потребует полной ломки существующей структуры, что не только представляет определенную сложность, но и чревато повышением социальной напряженности в организации. Во-вторых, ориентация только на процессную структуру привела бы к «размыванию» коллектива работников по отдельным «командам процессов» и, как следствие, к увеличению штатной численности. Например, для организации самостоятельной команды процесса кредитования юридических лиц потребуются не только кредитные инспекторы, но и специалисты по рискам, и юрисконсульты, и специалисты по безопасности и т.д.; при работе этих сотрудников в функциональных службах т ребуется меньшая их численность.

Учитывая изложенное, при проектировании организационной структуры нужно находить компромисс между функциональной и процессной ориента-цией, использовать смешанные и промежуточные формы и т.д.; однако в любом случае оргструктура должна подчиняться (соответствовать) бизнес-процессам.

Промежуточными формами, которые могут быть использованы для иро- цессно-ориентированных структур, являются матричная и проектная схемы управления (рис. 2.12), при которых организация функционирует «одновременно в двух измерениях», т.е. с двумя линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий, двумя источниками результативности.

Рис. 2.12. Проектная форма организационной структуры

104 Главная особенность этой структуры заключается в том, что управление проектами по реализации бизнес-процессов и управление функциями пересекаются. При этом полномочия по принятию решений делят между собой два руководителя: начальник функционального подразделения и менеджер проекта, в связи с чем работники имеют двойную подчиненность. Результатом является компромисс между функциональной специализацией и продуктовой (либо клиентской) ориентацией. Проектная и матричная структуры способствуют коллективному расходованию ресурсов, с их помощью достигается определенная гибкость в управлении и перераспределении трудовых ресурсов, она открывает большие возможности для эффективной координации работ [56, С. 120]. Вместе с тем, при такой системе MOiyr возникать и недоразумения, обусловленные тем, что «желания боссов могут не совпадать» [23, С.187].

Примером смешанной организационной формы является структура, в которой по основным бизнес-процессам выделены клиенториентированные структурные звенья, а по вспомог ательным - сохранены функциональные обслуживающие подразделения. С учетом предложенных ранее направлений проектирования процессно-ориентированной структуры управления, для коммерческою банка она может выглядеть следующим образом (рис. 2.13).

ьднк

Правление, председатель Правления Зам. председателя

Зам. председателя

Зам. председателя Розничный блок

Отдел вкладов и расчетов населении

Отдел банковских карт

Отдел кредитования частных клиентов

Отдел ценных бумаг

0!дел обслуживании экспортных операций

Аутсорсинг Автомат изация Охрана банковских

обьеггов Уборка помещений

Частные клиенты (физические лица)

Корпоративные клиенты (юридические лица)

Рис. 2.13. Оргструктура управления банком и внешняя среда

Отдел валютных one раним

Корпоративный блок

Отдел расчет но-кассового обслуживании юр. лиц

Отдел кредитования

Отдел финансирования инвестиционных проектов

Бэк-офис Эконом ичсский отдел

Бухгалтерия Служба безопасности Юридический отдел

Кадровая служба Отдел автоматизации Ревизионный отдел Кроме того, оргструктура может быть дополнена организационными формированиями (процессными бригадами, межфункциональными рабочими группами, специальными проектными группами, венчурными бригадами).

Но даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде вследствие их эволюции. В процессно-ориентированной системе управления реакцией на изменения внешней среды является корректировка организационной стратегии и рационализация бизнес-процессов. Вслед за этим возникает потребность в адаптации организационной структуры к стратегии организации, а также ее новым (модифицированным) бизнес-процессам.

При адаптации структуры к стратегии и бизнес-процессам могут быть полезными следующие четыре рекомендации [79, С. 324-325]:

а) выявить основные бизнес-процессы и ключевые работы в цепочке создания стоимости с позиций реализации стратегии и положить их в основу построения организационной структуры;

б) если все бизнес-процессы, связанные со стратегией, нельзя включить в сферу компетенции одного менеджера, нужно определить пути координации работ между отдельными подразделениями;

в) определить круг полномочий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, с целью обеспечения должного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;

г) выяснить, можно ли какие-то вспомогательные бизнес-процессы эффективнее выполнить сторонними организациями (аутсорсинг).

После успешной модификации организационная структура становится адекватной стратегии и бизнес-процессам. Затем, по мерс накопления в них изменений, происходит постепенная потеря адекватности, что приводит к нарастанию напряжения, возникающего вследствие роста упущенной выгоды. При этом модификация организационной структуры нецелесообразна до тех пор, пока издержки на ее проведение не сравняются с упущенной выгодой от потери адекватности. Чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленные напряжения, что может привести к возникновению разломов и расколу структуры. Поэтому постоянная и последовательная адаптация оргструктуры к меняющимся условиям оставляет системе больше шансов на выживание и развитие, чем редкие кардинальные преобразования.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Исследованы особенности управления и развития финансово-кредитных организаций. Определены основные и вспомогательные бизнес-процессы для коммерческого банка. Построена модель продуктового банковского процесса.

Развита методология рационализации бизнес-процессов применительно к финансово-кредитным организациям. Предложен детальный порядок мероприятий из 11 этапов, позволяющий финансово-кредитной организации последовательно и эффективно проводить рационализацию бизнес-процессов. Сформулированы организационно-экономические условия успешной рационализации бизнес-процессов. Разработаны методы описания и анализа банковских бизнес-процессов (метод ускоренного описания, метод анализа удовлетворенности клиентов процесса), сформулированы принципы их перепроек-тирования и предложены методы оптимизации (уменьшение числа входов/ выходов, устранение временных разрывов, сжатие процессов, согласование результатов с требованиями и др.).

Определены подходы к построению процессно-ориентированной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией.

<< | >>
Источник: ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007. 2007

Еще по теме 2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией:

  1. 2.1. Особенности управления и развития финансово-кредитной организации
  2. 3.1. Основные направления совершенствования бизнес-процессов финансово-кредитной организации
  3. 1.5. Влияние финансового кризиса на формирование объемов и стоимости банковских кредитных ресурсов.
  4. Эффективность деятельности Агенства по реструктуризации кредитных организаций РФ в области антикризисного управления
  5. ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДИКИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТОК
  7. 1.2. Анализ процессного подхода к управлению экономическими системами.
  8. ЧЕРНОВ Олег Сергеевич. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ФОРМА РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2007, 2007
  9. Принципы формирования и управление организационной культурой предприятия
  10. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  11. §4. Управление и организация деятельности финансово- промышленной группы
  12. 2.2. Разработка методов анализа и оптимизации бизнес-процессов финансово-кредитной организации. Определение этапов рационализации бизнес-процессов
  13. Роль и место элементов организационной структуры корпорации в формировании антикоррупционных правовых механизмов.
  14. 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  15. 2.Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.
  16. ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ, СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАРЛАМЕНТА РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
  17. ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"), 2007