<<

2.3. Управление взаимоотношениями в предпринимательской сети малых предприятий франчайзингового типа

Зарубежная статистика свидетельствует о том, что через 2—3 года многие франчайзи начинают себя вести оппортунистически, т.е. вступать в конфликты с франчайзером. В табл.2.18 приведены данные, которые харак­теризуют замену торговых точек франчайзи в отдельных отраслях.

Табл.2.18

Средний ежегодный коэффициент замены франчайзи в отдельных отраслях

Отрасль Средний коэффициент замены, %
1 2
Хлебобулочные изделия 50,5
Полиграфические услуги 19,4
Быстрое питание 19,0
Ремонтные услуги 16,2
Услуги 16,1
Розничная торговля продуктами питания 15,9
Образование 15.7

Продолжение табл.2.18

1 2
Обслуживание предприятий 14,4
Туризм 14,2
Авторемонтные мастерские 13,4
Строительство 12.4
Аренда жилья 12,3
Детские товары и услуги 12,1
т рудоустронс гво 12,1
Недвижимость 11.9
Рестораны 11.1
Розничная торговля 10,7
Спорт и развлечения 10,4
Суммарный коэффициент 16,0

Высокий коэффициент замены торговых точек, работающих по фран­чайзингу, является важным фактором, поскольку служит причиной возник­новения опасений франчайзи в отношении недобросовестных намерений франчайзера.

Крупные специфические инвестиции франчайзи в сочетании с правом франчайзера прекратить с ним договорные отношения создаст для последнего возможность оказывать на участников предпринимательской сети исследуемого типа давление.

Специфичность инвестиций в последнем контексте проявляется в сле­дующем. Франчайзи формирует целевые активы, которые сірого ориентиро­ваны на особых потребителей. Это положение означает, что при выходе из франчайзинговой сети все его активы обесцениваются.

Необходимо отметить, что франчайзинг повышает уровень обмена ин­формацией в предпринимательской сети. Руководители, например, филиалов предприятия часто выражают согласие с менеджерами головной компании, т.е. ведут определенную дипломатическую игру в целях получения повыше

ния или продвижения по служебной лестнице. Это обстоятельство не позво­ляет руководству головной компании адекватно оценивать ситуацию. Фран­чайзи - это независимые предприниматели, поэтому существует большая ве­роятность того, что они будут отстаивать свою точку зрения, а не просто вы­разят согласие с руководством компании. В результате руководство франчай­зинговой сетевой организации получает более точную информацию.

Последнее обстоятельство на практике целесообразно учитывать сле­дующим образом:

- нс использовать филиалы, принадлежащие компании, в том случае, когда отобрать квалифицированных менеджеров труднее и дороже, так как франчайзинг предлагает недорогое и эффективное решение проблемы отбора персонала;

- не применять систему филиалов, принадлежащих компании, если су­ществует вероятность того, что ее сотрудники будут работать не с полной отдачей, и в том случае, когда ей нужно адаптироваться к условиям и специ­фике местного рынка (франчайзинг в данном случае намного эффективнее).

Улучшению взаимоотношений в предпринимательской сети малых предприятий франчайзингового типа способствует обучение его участников [23]. Прежде чем приступать к обучению будущих франчайзи, франчайзеру необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1.

На какой срок рассчитана ваша программа обучения?

2. Будет ли обучение продолжаться одну неделю, две педели, месяц?

3. Входит ли в программу непрерывное обучение?

4. Если так, кто будет оплачивать эти курсы переподготовки (франчай­зи или франчайзер; расходы на обучение они будут нести в равной степени).

5. Кто будет организовывать выполнение вашей программы?

6. Есть ли у него персонал преподавателей, который способен обучать новых предпринимателей?

7. Обладает ли он достаточным опытом?

8. Сможете ли вы выполнить задачу обучения собственными силами?

9. Если нет. то возможно ли принять на работу опытных преподавате­лей?

10. Где будут проводиться курсы по обучению?

11. Какие материалы и оборудование потребуется для проведения кур­сов (сборники упражнений или рабочие тетради, аудио- или видеокассеты, классная комната, учебный магазин или мастерская, наглядные пособия)?

12. Где будут находиться будущие предприниматели во время прохож­дения курсов (в местной гостинице или в расположении компании)?

13. Кто будет заниматься размещением?

14. Когда будут проходить курсы по обучению (сразу же после подпи­сания франчайзингового соглашения и предоставлении привилегий, за девя­носто дней до открытия фирмы, за месяц до се открытия, за неделю)?

15. Что должны сделать будущие франчайзи до начала курсов (запол­нить бланки или выполнить домашнее задание, посетить действующие пред­приятия - франчайзи, проанализировать региональный рынок)?

16. Как следует поступать с теми, кто плохо успевает?

17. Может ли обучающийся не сдать экзамены по установленной про­грамме?

18. Возможна ли корректировка программы?

19. Можно ли заставить обучающегося повторить курс обучения?

Успех в бизнесе требует обязательного контроля качества. Система

франчайзинга, не обеспечивающая должного контроля качества, просущест­вует недолго. Если качество товаров, продаваемых франчайзи, ухудшается, покупатели сразу дадут об этом знать, они просто перестанут их приоб­ретать. Это обстоятельство предопределяет такую форму взаимоотношений в предпринимательской сети как контроль деятельности франчайзи.

Франчайзи обязаны четко выполнять минимальные стандарты качест­ва. В первоначальной части программы обучения для каждого франчайзи за­кладывается информация о работе системы контроля качества. Плохая работа одного подразделения отразится на всех других. Надо помнить, что если ка­

кой-то один франчайзи нарушает стандарты качества, то остальные франчай­зи поддержат действия франчайзера против него. В хорошо работающей сис­теме стандарты качества обычно являются твердо установленными.

Проверки, которые осуществляет персонал по контролю качества, должны быть регулярными и не объявляются заранее для франчайзи. Конеч­но, франчайзи создадут свою систему оповещения друг друга о приезде реви­зора. С развитием франчайзинговой сети труднее организовывать «спонтан­ные» проверки, но тем не менее они должны быть именно «спонтанными», насколько это возможно. Есть смысл периодически менять персонал для осуществления ревизий, чтобы у него не устанавливались личные отношения с проверяемыми в ущерб делу.

Ревизоры должны иметь подробные списки, по которым проверяется работа подразделений. Как показывает практика, часто используется система подсчета баллов для оценки работы подразделения, затем инспектор пред­ставляет письменный доклад о недостатках и достоинствах подразделения, к которому можно приложить фотографии.

Обычно франчайзи дается 30 дней на исправление недостатков, по­скольку это нужно для системы и для самих ревизоров. Ревизор, по докладам которого не принимаются меры, перестанет быть объективным. Он решит, что или франчайзера мало волнуют указанные им недостатки, или ему не ве­рят, то есть необходимы повторные ревизии для проверки принятых мер по предыдущим проверкам.

Система контроля качества — это защита товарных знаков и т.п. фран­чайзинговой сети. Франчайзер при всей его прекрасной работе может пойти по совершенно ложному пу ти, основываясь на неточных или даже неверных данных. Таким образом, система контроля качества является еще и важным рычагом управления, а четкая и понятная система сбора данных держит лич­но франчайзера в круге дел.

Ревизоров, представляющих неточную информацию, следует заменять, франчайзи укажут на них сами. Возможно, франчайзи самому придется носе-

щать подразделения в спорных случаях.

Особо важная и деликатная сфера отношений — область защиты то­варного знака. Он либо используется правильно, либо нет, здесь нет проме­жуточных положений. При нарушениях в этой сфере меры должны прини­маться незамедлительно.

В дополнение к инспектированию помещений франчайзи, его персона­ла, использования товарных знаков инспекторы, по крайней мере в началь­ном периоде, должны проверять точность учетных данных и отчетности. С развитием системы для этой цели возможно и желательно создание специ­альной аудиторской группы.

В достаточно большой сети франчайзинга задачи по ведению докумен­тации сами по себе достаточно важны. Например, для осуществления кон­трольных функций франчайзера и требований по гласности ведется следую­щая документация по учету:

- продажи новых франчайзи;

- открытия франчайзи;

- причин отмены решений о франчайзинге:

- причин прекращения деятельности франчайзи;

- выкупленных у франчайзи подразделений;

- подразделений, проданных франчайзи;

- собственных торговых точек компании (открытые и закрытые);

- изменения среды франчайзи (изменения владельцев);

- объема реализации и региональной статистики;

- прошедших обучение;

- требований по контролю качества и сравнительной статистики;

- договоров о найме и изменений к ним и т.д.

Ведение этой документации, насколько возможно, централизуется, что особенно важно при внесении изменений в систему франчайзинга.

Каждый год франчайзи должны собираться для того, чтобы:

- вручить награды отличившимся;

- внести изменения в устав программы;

- избрать новых членов исполкома ассоциации;

- назначить новых членов подкомитетов;

- объяснить новые программы;

- обменяться новыми идеями;

- обновить (подкрепить) свой энтузиазм;

- высказать любые несогласия с существующим положением.

Отношения франчайзинга прерываются при наличии одного из пяти

следующих событий:

- отмена соглашения;

- прекращение по взаимному соглашению;

- отказ франчайзи от своих обязательств;

- прекращение франчайзером контракта;

- окончание срока действия соглашения.

Сотрудничающие стороны обычно стараются не думать о предстоящем прекращении отношений, если они связаны личной заинтересованностью. Франчайзеры и франчайзи здесь не исключение. Однако франчайзер должен иметь стратегию «окончания игры» для каждого типа отношений.

Если они прекращаются в связи с окончанием срока действия договора, то в этом случае имеет мирный исход. В остальных четырех случаях: если срок договора не закончился, а отношения приходится прерывать, очевидно, чго обе стороны или одна из них имеют взаимные претензии. Обращение в суд для обоих сторон связано со значительным издержками, в частности из- за того, что репутация франчайзинговой сети утрачивается. Исходя из этого положения, подобный конфликт рекомендуется решать до суда путем прове­дения переговоров.

Отмена соглашений между франчайзером и франчайзи происходит до открытия подразделения нового оператора сети. Обычно такая необходи­мость возникает из-за несоответствующей требованиям договора работы франчайзи в период, предшествующий открытию подразделения. Возможно.

франчайзи не собрал необходимых средств, но каковы бы ни были причины, права сторон оговорены в договоре, который нужно соблюдать. Все выплаты, причитающиеся франчайзеру, франчайзи обязан сделать, что должно быть четко оговорено в договоре. Если франчайзер строит свою систему правиль­но, то у него вряд ли будут проблемы с отменой соглашения.

Прекращение ио взаимному соглашению в зарубежной практике фран­чайзинга происходит редко и, как правило, по причинам, не зависящим ни от франчайзера, ни от франчайзи. В этом случае подписывается соглашение о взаимном освобождении сторон от обязанностей договора.

Франчайзи, желающий выйти из системы франчайзинга, может либо уведомить об этом заранее, либо нет. Причиной этого обстоятельства чаще всего является невозможность сделать им платеж. Если ситуация исправима, рекомендуется заключать «договор о восстановлении», если нет, необходимо применять пункты договора о прекращении отношений.

Когда дело доходит до прекращения соглашения по инициативе фран­чайзера, он должен иметь для этого веские объективные основания.

Существует много областей, которые могу т стать причиной стресса в отношениях между франчайзи и франчайзером.

1. Оператор (франчайзи) не подходит для того, чтобы работать само­стоятельно.

2. Оператор не обладает необходимыми качествами для работы в дан­ной схеме франчайзинга.

3. Оператор может чувствовать разочарование из-за того, что реаль­ность не оправдала его ожидания.

4. Система франчайзинга находится на раннем этапе развития, и опера­тор не считает, что франчайзер провел достаточное количество подготови­тельных операций, чтобы проверить всю систему.

5. Франчайзер может думать, что оператор недостаточно прилагает усилий.

6. Оператор не доволен услугами франчайзера.

7. Оператор не производит выплаты и/или не отчитывается вовремя.

8. Оператор не поддерживает операционные стандарты.

9. Оператор хочет прекратить работу в рамках этой системы.

10. Проблемы с качеством (или отсутствием качества) расположения торговой точки.

11. Возникают трудности с продажами у оператора.

12. Между персоналом головной фирмы и оператором происходят столкновения.

13. Отсутствует нормальное общение.

Ы. Франчайзер ведет себя слишком авторитарно.

15. Оператор сопротивляется изменениям и усовершенствованиям.

16. Оператор разочарован рекламной деятельностью франчайзера.

17. Бизнес не такой успешный, как оператор думал.

18. Бизнес не такой успешный, как франчайзер рассчитывал.

19. Франчайзер не обеспечивает необходимый уровень поддержки ео стороны оперативного персонала головной фирмы.

20. Оператор позволяет себе свободу в работе в рамках системы.

21. Операторы не видят, что франчайзер осуществляет исследования и разработки программ по поддержанию и улучшению конкурентоспособности системы на рынке.

В качестве каналов общения участников предпринимательской сети малых предприятий франчайзингового типа следует отметить следующие:

* общение в письменной форме;

- собрания операторов (франчайзи);

- ассоциации операторов [50]

Общение в письменной форме происходит чаще, чем личные контакты. Из-за более безличностного характера письменного общения очень важно, чтобы сообщения, которые доводились до оператора, не имели двусмыслен­ного толкования, поэтому они должны готовиться с максимально возможной тщательностью и осторожностью. При личном общении непонимание может

быть устранено, так как есть возможность все обсудить и решить. При ис­пользовании письменных форм общения со стороны оператора может воз­никнуть недопонимание, которое, если его вовремя не преодолеть, может стать причиной большой проблемы и эмоционального взрыва со стороны оператора.

Чаще всего используется четыре основных категории письменного об­щения:

- обычная переписка:

- информационные письма:

- обновление пособий;

- отчеты о посещениях торговой точки.

Многие франчайзеры организуют встречи как с отдельными операто­рами, так и в рамках всей системы. Региональные встречи и встречи в мас­штабе всей страны могут быть эффективным средством поддержания контак­тов с операторами. Эти собрания дают возможность франчайзеру проводить презентации, где можно показать, как операторы могут улучшить свою дея­тельность, какие новые идеи внедряются, что делается в плане исследований и разработок, какие предлагаются мероприятия в области продвижения това­ров и маркетинга. Операторы вправе рассчитывать на то, чтобы их держали в курсе политики развития предпринимательской сети в целом.

Один из типов ассоциаций операторов, т.е. франчайзи, это та, которая появилась в связи с недовольством и разочарованием операторов и занимает враждебную позицию по отношению к франчайзеру. Ее нужно избегать лю­бой ценой. Причины для создания такой ассоциации заключаются в том, что франчайзер не смог:

- надлежащим образом общаться с операторами;

- быть восприимчивым к идеям операторов;

- оказывать поддержку;

- обеспечивать надлежащую оперативную связь между головной фир­мой и предприятием-оператором;

- осуществить программу маркетинга;

- помочь осуществить нововведения, чтобы поддерживать имидж и систему на уровне требований рынка;

- организовать выгодные договора поставок;

- развивать „ поддерживать в системе чувства взаимного доверия и взаимозависимости между операторами и головной фирмой, что жизненно важно, особенно если франчайзер стал деспотичным или наоборот не прояв­ляет интереса;

- выполнить свои обязательства перед операторами в других ма­териальных аспектах.

Ассоциация, возникшая при подобных обстоятельствах, не может ре­шить всех этих проблем. Франчайзер будет стоять перед фактом либо возбу­ждения коллективного дела против него, либо окажется под таким огромным давлением, которое в результате может привести к разрушению всей сего предпринимательской сети. Все стороны пострадают с точки зрения личных отношений, доверия и, несомненно, финансово. Время и силы, которые опе­раторы и франчайзер потратят на решение спорных вопросов, не позволят им заниматься своими непосредственными обязанностями, что приведет к раз­витию бизнеса по спирали вниз и только обострит трудности.

Другим типом ассоциации является та, которая создана франчайзером.

Рассматривая области деятельности подобной ассоциации, операторы должны понять, что франчайзеру принадлежит имя, благодаря которому осуществляются торговые операции и действует вся предпринимательская сеть. Франчайзер должен принять окончательное решении в отношении функционирования сети осуществления управленческих перемен в интересах всех участников. Существование подобной ассоциации — просто метод ин­формирования и проведения консультаций с теми, кто работает на благо сис­темы, используемой франчайзером, чтобы получить максимум информации для осуществления процесса принятия решений.

Области деятельности, в которых такие организации могут активно

действовать:

1. Общение. Возникшие трудности могут быть определены, и фран­чайзер и операторы могут их обсудить. Из первых рук франчайзер узнает, почему предпринятые им средства общения не нашли адресата. По рекомен­дации ассоциации франчайзер может ввести или улучшить содержание ин­формационных писем.

2. Операторы могут передать франчайзеру опыт, приобретенный при ведении бизнеса, а также можно обсудить методы решения проблем. Для по­добных дискуссий лучше собрать ограниченное количество участников с це­лью проведения более плодотворной встречи.

3. Франчайзер может предлагать новые идеи операторам для обсуж­дения и выяснения их взглядов и реакции. Франчайзер может обсудить раз­личные вопросы с операторами либо до проведения пробных проектов на рынке, либо после их проведения, чтобы доложить им о результатах. Конеч­но, будет уместно воспользоваться случаем и обсудить все нововведения в отношении реализации товаров и услуг.

4. Могут предлагаться идеи для улучшения операционных пособий, ес­ли операторы считают, что некоторые предлагаемые объяснения неадекват­ны пли некоторые области не освещены. Пособие можно также расширить за счет введения дополнительного материала, чтобы увеличить объем и улуч­шить качество предлагаемого руководства но ведению бизнеса.

5. Вопросы обучения и переподготовки могут обсуждаться фран­чайзером и операторами, которые в прошлом пользовались учебной базой франчайзера.

6. Обсуждения неудач в области оперативной поддержки и услуги под­держки, которые мог бы осуществлять дополнительно франчайзер.

7. Трудности могут возникнуть в отношении бухгалтерского учета и процедур отчета. Как только они обнаружены, должны быть приняты шаги для их устранения. Могут обсуждаться возможности внедрения компьютер­ных систем для решения этих вопросов. В таких случаях при незначительных

дополнительных расходах можно ввести полную систему бухгалтерского учета и информационного обслуживания, которой бы могли пользоваться операторы. Все вопросы, связанные с автоматизацией процессов, могут быть обсуждены совещательным порядком.

8. Предложения франчайзера в отношении изменений в договорах. Нужно объяснить причину таких изменений. Франчайзер может ввести но­вые условия, необходимость которых продиктована практикой ведения биз­неса, или чтобы привести договора в соответствие с изменениями в правовой системе. Например, в договорах некоторых операторов отсутствуют положе­ния об их участии в реальных программах рекламы и маркетинга. Разработка изменений в договорных обязательствах — идеальная тема для обсуждения между франчайзером и операторами.

9. Большинство операторов тем или иным образом покрывают расходы на проведение как местной рекламы, так и рекламы в рамках всей страны, на рекламные материалы, предлагаемые покупателям в местах продаж, мате­риалы, связанные с рекламой по продвижению товаров, на деятельность по связям с общественностью. Они кровно заинтересованы в том, чтобы знать, как, где и когда тратятся рекламные средства и насколько высок эффект этих мероприятий. Предлагаемые планы на год могут быть обсуждены с операто­рами через привлечение ассоциаций. Такие обсуждения полезны с точки зре­ния того вклада, который на основе своего опыта могут обеспечить операто­ры. Рекламная деятельность, в планировании которой принимают участие операторы, будет воспринята ими с большим энтузиазмом и с большей пер­спективой успеха, чем та, которая им навязана сверху. Также можно обсу­дить, за сколько времени до начала рекламной компании оператор получит:

а) материалы для рекламы в точке продажи;

б) любые другие материалы.

10. Разработки, связанные с появлением новых товаров или услуг, тре­буют проведения рыночных испытаний и опросов. Операторы могут внести свой вклад, предоставляя информацию для исследований и опросов, исполь­

зуя возможности обсуждений, организуемые ассоциацией. Операторы очень часто в процессе обсуждений вносили новые идеи по поводу проведения на­учных разработок.

11. Франчайзер может организовать отборочные испытания новых то­варов и услуг с участием операторов, обсудив такие возможности на собра­нии ассоциации.

12. Операторы должны иметь возможность поднимать для обсуждения вопросы, касающиеся их интересов и забот. Но нужно проявлять большую осторожность, чтобы обсуждались интересы только на уровне всей системы, а не отдельные жалобы недовольных.

Цели создания такой ассоциации, в которую входят только франчайзи являются:

- улучшить общение между франчайзером и франчайзером;

- обеспечить форум для обсуждения общих проблем;

- создать климат для улучшения связи между сторонами, участву­ющими в сети льготного предпринимательства.

<< | >>
Источник: МАЛАХОВ ДМИТРИЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. ФРАНЧАЙЗИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург 2008 г.. 2008

Еще по теме 2.3. Управление взаимоотношениями в предпринимательской сети малых предприятий франчайзингового типа:

  1. 2.2. Стратегии развития предпринимательской сети малых предприятий франчайзингового типа
  2. 3.2. Урегулирование конфликтов в предпринимательской сети малых пред­приятий франчайзингового типа
  3. 3.1. Формирование предпринимательской сети малых предприятий франчай зингового типа
  4. ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СЕТЕЙ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ФРАНЧАЙЗИНГОГО ТИПА
  5. 1.2.  Взаимоотношения между экономическими агентами в процессе корпоративного управления предприятием и трансакционные издержки инвесторов   1.2.1. Структура экономических агентов и основы их взаимоотношений
  6. 2.3. Обзор и уточнение существующих динамических методик управления развитием предприятия и комплексов предприятий.
  7. СУБЪЕКТЫ ПРАВООТНОШЕНИЙ ПО ДОВЕРИТЕЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ НА РЫНКЕ ЦЕННЫХ БУМАГ И МЕХАНИЗМ ИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ.
  8. Партнерства закрытого типа по управлению недвижимостью (RELP) или синдикаты.
  9. 2.1. Генезис теории управления и принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
  10. 2.3 Управление конкурентоспособностью розничных торговых предприятий
  11. САЛТЫКОВ Владимир Владимирович. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, 2006
  12. Моделирование стратегического управления производственной деятельностью предприятия
  13. 2.4.Моделирование стратегического управления производственной деятельностью предприятия