<<
>>

2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий

Лингвистически точного перевода термина "аутсорсинг" (outsourcing) нет - при буквальном переводе получается маловразумительный набор слов. В связи с этим, как обычно и происходит в таких случаях, расширенный перевод делается на основе уже экономического понятия, а не слова как такового, и вот здесь, как раз, даже западные источники зачастую расходятся в трактовках [59].
Аутсорсинг - это передача части функций, входящих в структуру работы компании, какому-либо стороннему предприятию.
Наиболее родственным понятием является субподряд, но последний, как правило, относится к совместной работе по какому-либо конкретному заказу или группе заказов, будь то на временной или постоянной основе, тогда как "классический" аутсорсинг сопряжен с "жизненным циклом" компании как таковой. Аутсорсинг, таким образом, подразумевает весьма тесные взаимоотношения между сторонами, что, в свою очередь, таит в себе ряд опасностей.
На рисунке 2.5 представлены основные направления деятельности корпораций, в которых используется аутсорсинг.
| ? Информационные технологии


15%
Ш управление кадрами
Ш маркетинг и сбыт
? финансы
¦ управление j предприятием
'шпрочее
Рисунок 2.5 - Направления аутсорсинга
Исторически первыми аутсорсерами стали юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми [23].
Наиболее часто аутсорсинг используется в области информационных технологий, так называемый ИТ-аутсорсинг. Он включает в себя разработку программного обеспечения (ПО), сервисную поддержку ПО, техническую поддержку и обучение пользователей (сотрудников компании), администрирование сети, хранение данных, восстановление системы в случае сбоев, хостинг приложений, управление IP-телефонией (не всегда), стратегическое планирование ИТ-инфраструктуры, услуги Интернет- провайдера. Наивысшая степень реализации ИТ-аутсорсинга на уровне офиса упрощенно можно представить следующим образом: компьютеры всех сотрудников подключены к Интернету по широкополосной линии; на офисных
компьютерах нет практически никаких программ и данных - все программы выполняются на серверах аутсорсера (компании, которой вы передали свои ИТ- функции), а данные хранятся в его дата-центре (специализированном хранилище). Вы не заботитесь ни об обслуживании оборудования, ни об обновлении ПО, ни о безопасности данных - вы просто оплачиваете работу своего аутсорсера по оговоренному тарифу, причем, это должно обходиться вам дешевле, чем при использовании собственных активов (оборудования, ПО и специалистов).
Популярный журнал Wired в своей "Энциклопедии новой экономики" определил аутсорсинг как новую стратегию управления: "Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего".
Wired отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к единственно прогрессивному производственному стопроцентному аутсорсингу [159].
Опрос руководителей крупнейших компаний, использующих аутсорсинг, проведенный Институтом аутсорсинга показал, что основной причиной для обращения к аутсорсерам является стремление сократить свои расходы на соответствующее направление деятельности. Структура мотивов использования аутсорсинга представлена на рисунке 2.6.
Характерно, с что аутсорсингом и, прежде всего, с ИТ-аутсорсингом компании часто связываются, как говорится, не от хорошей жизни. Как правило, это либо "спасательный круг", либо вынужденная мера, на которую бы компания никогда не пошла в более благоприятной ситуации. Аутсорсинг в этом отношении похож на длительный прием гормональных препаратов - гормоны часто дают быстрый и мощный лечебный эффект, которого было бы невозможно добиться, используя лекарства другого типа. Однако организм "привыкает" к гормонам, его собственные железы перестают вырабатывать их вообще и атрофируются.
Ш
V//////A
20 10
У//////А '///////A




I 30


27
mm
?//??XX/. ///????/» ?//???/?. ?//?????'
31
35
40
i j
50 40
Сокращение расходов
Концентрация усилий
Отсутствие активов
Высвобождение активов
Доступ к передовым технологиям
Рисунок 2.6 - Мотивы аутсорсинга
Возможно, это чересчур мрачная картина, но нужно быть готовым к тому, что сокращая свои расходы, в дела компании вводится "чужой человек" и в определенной части своей деятельности компания полностью будет зависеть от него. При проведении предварительных расчетов, цифры почти всегда будут благоприятствовать аутсорсингу. Однако, реализация - это другое дело, за этим будут стоять не цифры, а люди. Если аутсорсеру передается внедрение и обслуживание, скажем, системы планирования деятельности своего предприятия (ERP, Enterprise Resource Planning), то, по понятным причинам, аутсорсеру придется сформировать особую рабочую группу, членам которой, в свою очередь, придется вникать во все ваши производственные процессы.
С течением времени, когда все управление производством будет базироваться на выстроенной и поддерживаемой аутсорсером информационной инфраструктуре, корпорация потеряет возможность безболезненного завершения партнерства. Причин тому может быть много. Посторонняя компания всегда будет преследовать собственные экономические интересы. Пока они будут совпадать с корпоративными, все будет хорошо, но риск непредсказуемости в отношении действий аутсорсера всегда будет достаточно
велик. Например, корпорация не будет застрахованы от смены работающих непосредственно над ее проектами специалистов аутсорсера на менее квалифицированных, если эти специалисты понадобятся для решения более важных для аутсорсера задач. Возможно, это не отразится на функционировании корпоративной системы, в силу условий контракта, но стратегическое планирование ИТ-развития может значительно страдать в таких случаях.
С другой стороны, эффективность взаимоотношений корпорации с аутсорсером будет зависеть не только от решений, принимаемых его руководством, но и от работы его персонала, степень подконтрольности которого будет несравнимо меньше, чем если бы это были сотрудники компании аусорсингополучателя.. В случае каких-либо сбоев в работе корпоративной информационной системы, работники аутсорсера, знающие эту систему как никто другой, всегда найдут способ снять с себя вину, и их руководство поддержит их в этом, ради сохранения имиджа. Эти проблемы присущи аутсорсингу в любой сфере, и существует два основных подхода к их решению. Первый и наиболее очевидный из них - доверять только известным компаниям. Например, существует так называемая "большая пятерка" консалтинговых компаний, которые в последнее время активно осваивают сферу ИТ-аутсорсинга. Это PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG и Deloit & Touch. Услуги этих и близких к их уровню компаний достаточно дороги, и если ряд крупных компаний успешно сотрудничает с ними в русле ИТ-аутсорсинг а, то для менее крупных компаний такое сотрудничество не всегда будет рентабельным.
34 35
Ш38
НН 42
ШШ43
56 56
30
50
60
10
20
40
Недостатки в управлении кадрами Нечеткие «условия контракта Неддостатки в работе партнера Ошибки в планировании бизнеса Отсутстве опыта аутсорсинга Потеря контроля над процессом Нечеткие критерии оценки работ Сопротивление сотрудников Проц.
Рисунок 2.7 - Причины неудач аутсорсинга
Если корпорация передала все, что относится к ИТ, в чужие руки и приобрела при этом благожелательного и надежного партнера - ей повезло. Не следует без крайней необходимости передавать все функции аутсорсеру, и ни в коем случае не следует передавать никому жизненно важных функций. По возможности, рекомендуется передавать аутсорсеру рутинные обязанности, не несущие в себе уникальности подхода и т.д. Если же компания испытывает нужду именно в квалифицированных специалистах для выполнения сложных с технологической точки зрения работ, то желательно, чтобы сотрудники компании работали бок о бок с сотрудниками аутсорсера, одновременно и обучаясь, и контролируя действия последних. Бытует даже концепция нового типа управления в условиях аутсорсинга. По сути дела, менеджер должен руководить, как минимум, двумя разными предприятиями, причем работе аутсорсеров необходимо уделять чуть ли не больше внимания, чем "своим" людям. Это своего рода искусство, талант и опыт, который сегодня очень высоко ценится на Западе. В частности, в США около 90% всех предприятий используют аутсорсинг в той или иной форме, причем среднее число передаваемых в аутсорсинг сфер деятельности средних американских компаний, по утверждениям ряда исследователей, доходит до 8-9. Учитывая
также, что рост тенденции только в сфере ИТ составляет около 20% в год, понятно, что в такой ситуации опытный "аутсорсовец" будет иметь значительное преимущество перед теми, кто не знаком с этими процессами.
Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес- системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами.
Определение приоритетов в "пространстве" "качество - издержки — обладание" является стратегической задачей. Понятие "качество" определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие "обладание", и как его альтернатива "управление", - субъективные мотивы собственника. Тогда понятие "издержки", хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры "цена" и "ценность". Ценность - это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность.
Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) - нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития бизнес-систем [75]. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:
управления реализацией бизнес-идеи;
управления функциями;
управления процессами;
управления сетями;
управления знаниями.
Теория определяет развитие бизнеса, как системы взаимоудовлетворения потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы.
На фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценности, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений Потребителя.
На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собственником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов. Например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии, и так далее. С этой точки зрения приобретение сырья - это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и неумение производить необходимое нам сырье.
Рассматриваемая фаза заканчивается построением функциональной полноты, а вследствие этого - резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений - основного фактора эффективности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы возможно через реорганизацию принципа управления - переход на управление процессами.
Управление процессом по "входу" и "выходу", наличие инструментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инструмента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции. Как следствие - возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса.
Выбор приоритета - устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожиданиях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определяется мотивами Собственника. Если мотив "обладать" еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив "управлять" и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у "чужих" компаний. Именно мотив "обладать" побуждает к поглощению или "захвату" других компаний, в прочем как мотив "управлять" - к созданию альянсов.
Результатом таких изменений ожидания Собственника становиться переход в фазу управления сетями - группой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изменяет цели применения аутсорсинга.
Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к фазе управления знаниями. На фазе управления знаниями компания обладает только системой генерации новых и модификации существующих продуктов, системой диспетчерезации размещения заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг становиться принципом управления.
Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое условие для эффективного управленческого решения проблемы "покупать или производить - необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес- системы навыков процессного управления деятельности.
Обязательным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды. Так, например, один крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожный транспорт, и соответствующие коммуникации. Очень скоро завод не смог
оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку ж/д вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом, и был куплен кредиторами [62].
Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области IT обращаются 70-80% российских предприятий. Вы не ошибетесь, предположив, что в подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского программного обеспечения. Сразу же за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, имеющих 25-100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий. Только на сетевой аутсорсинг малый российский бизнес тратит более 300 млн долларов в год (без закупок оборудования) [16].
Основным минусом аутсортинга для российских IT-компаний является то, что это, в некотором роде, препятствует систематизации знаний, и некоторые знания, которые возникают в результате этого, переходят к исполнителям и тормозят развитие собственной производственной базы [15].
Выделяют следующие основные ресурсы IT-аутсорсинга:
профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у вас);
производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями);
финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);
географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле) [122].
Наиболее типичные причины использования аутсорсинга:
стремление повысить прибыльность бизнеса. Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса;
концентрация руководителей на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает. Не отвлекайте их от главного дела компании. Пусть о побочных вещах позаботятся другие;
использование чужого опыта. Вероятно, аутсорсинговая компания уже сталкивалась с проблемами, похожими на ваши. С каждым разом она решает их все лучше;
внедрение передовых технологий. Специализированная компания IT- аутсорсинга раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Не упускайте шанс обогнать конкурентов;
повышение качества и надежности обслуживания. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ. Например, у обычной страховой компании практически невозможно получить страховой полис по рискам, связанным с "проблемой 2000", а аутсорсер берет на себя соответствующие обязательства;
улучшение управляемости. Аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;
укрепление потенциала роста. Для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса, вероятно, не станет такой проблемой, как для собственного 1Т-отдела.
Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:
опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки. Хотя заказ аутсорсинга разных аспектов бизнеса у разных подрядчиков увеличивает издержки, он предпочтителен, так как снижает риск "вырастить себе конкурента";
угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики. Если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?
обучение чужих специалистов вместо своих. Если вы все же решили увеличить штат IT-службы и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль, помогая другим компаниям?
угроза утечки важной информации. Эта проблема остро стоит не только в России. Когда Swiss Bank Corp. заключила договор с Perot Systems на IT-
аутсорсинг, то позаботилась, чтобы последняя имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам [152].
Центральным компонентом, предлагаемой автором аутсорсинговой концепции структурного проектирования организации является такой подход при котором подразделения, функциональные компоненты и т.д., (в общем виде бизнес-процессы) рассматриваются прежде всего с точки зрения выделения их в самостоятельные хозяйственные единицы, участвующие в рыночных процессах производства и перераспределения благ.
Алгоритм структурного проектирования организации на основании аутсорсинговой концепции предусматривает анализ нескольких принципиальных моментов как традиционного плана, например, решение вопроса о наличии/отсутствии синергического эффекта при сосредоточении в рамках одной управленческой структуры нескольких бизнес процессов, так и специфических, например анализ степени монополизации рынка в случае перевода функциональной компоненты предприятия на аутсорсинговый тип включения в производственный процесс.
Таким образом, решение о выделении в аутсорсинг новых или существующих структурных подразделений, функций, а для общего случая бизнес-процессов, на наш взгляд должно предусматривать оценку следующих ключевых параметров:
синергетического эффекта от осуществления данного бизнес- процесса в рамках организации, в рамках единой управленческой структуры;
текущие и единовременные затраты необходимые для реализации данного бизнес-процесса в рамках организации или вне ее;
степень стратегической безопасности, то есть возможность потери управляемости хозяйствующего субъекта в результате передачи сторонней организации контроля над жизненно важными процессами;
степень рыночной безопасности, то есть вероятности оказаться в зависимости от монополиста поставщика услуг связанных с аутсорсингом конкретного бизнес-процесса.
Степень влияния выделяемого в аутсорсинг бизнес-процесса на синергию структурных компонентов предприятия предлагается оценивать на основании сравнения стоимости бизнеса для различных вариантов структурной
организации предприятия. Оптимальным методом оценки бизнеса мог бы быть метод «goodwill», так как он в наибольшей мере отражает разницу между продажей предприятия целиком и по частям. Однако, учитывая трудности применения данного метода, возможно использование и более простого подхода «активы + прибыль». Этот метод учитывает как изменение активов предприятия в результате купли продажи, сопровождающих аутсорсинговое выделение бизнес-процессов, так и текущие издержки (по сути, соотношение стоимость создания услуги внутри предприятия и при покупке ее). Степень изменения стоимости предприятия при условии равенства этих составляющих и есть синергетический эффект от объединения под единым началом различных бизнес процессов.
1 = п


(2.4)
где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана [42]; п - количество фирм, действующих на рынке; Yi - рыночная доля фирмы.
Данный индекс может принимать значение от 0 до 1. Динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана проиллюстрирована на рисунке 2.8.
К сожалению, стратегическую безопасность, связанную с возможностью утраты контроля над предприятием вследствие передачи части бизнес- процессов сторонним организациям практически невозможно оценить формальными методами, поэтому для оценки данного показателя предлагается использование метода экспертных оценок. При этом следует учитывать, что на оценку данного параметра в значительной мере будет влиять не только степень компетентности эксперта, но степень его заинтересованности в сохранении контроля над конкретным бизнес процессом. Так, например, начальник отдела маркетинга, скорее всего, будет возражать против передачи части работ по
Степень рыночной безопасности в аутсорсинговом подходе к выбору стратегии структурного реинжиниринга автор предлагает оценивать на основании показателей, аналогичных индексу Херфиндаля-Хиршмана, характеризующего степень монополизации рынка на основании сопоставления рыночной доли и количества фирм, действующих на рынке: мониторингу рынка сторонней организации, так как это приведет к сокращению численности, бюджета отдела и в конечном итоге его влияния на принимаемые в организации решения. Впрочем, существуют общеизвестные алгоритмы если не ликвидации, то минимизации искажения оценок экспертами [90] .


10
3 4 5 6 7 8 Е Количество фирм на рынке
'У конкурентов равные рыночные доли рынка ¦Один - 75% рынка; остальные равныне доли -Один - 50% рынка; остальные равныне доли Один - 35% рынка; остальные равныне доли
Рисунок 2.8 - Динамика индекса Херфиндаля-Хиршмана в зависимости от количества фирм и занимаемой ими доли на рынке
Интегральный показатель степени приемлемости аутсорсинга для бизнес- процесса автор предлагает рассчитывать по следующей формулы:
(2.5)
, HHI п Sfi Рб Сб А* = ах — + л х —— + у х —— + (j х
HHI. „ S Р Ц1
1-2 ~ - —гу
где Аб - интегральный показатель степени приемлемости аутсорсинга для бизнес-процесса;
НШ - индекс Херфиндаля-Хиршмана для услуги соответствующей бизнес-процессу передаваемому в аутсорсинг (HHlt - в настоящее время; HHIt- 2 - за два года до текущего момента). Не рекомендуется для передачи в аутсорсинг бизнес-процессы рынок услуг по которым имеет НШ>0,3;
S6 и S стратегическая безопасность. Оценка вероятности утраты контроля над предприятием, получаемая на основе экспертных оценок. При передаче бизнес-процесса в аутсорсинг и при сохранении его в структуре предприятия соответственно;
Рб и Р - стоимость предприятия (бизнеса) - соответственно с аутсорсингом и без;
Сб - «себестоимость» бизнес-процесса, стоимость реализации данной функции в структуре предприятия;
Цу - рыночная стоимость услуги соответствующей бизнес-процессу передаваемому в аутсорсинг.
а, [3, у, о - весовые коэффициенты факторов, зависящие от типа организации и выбранной стратегии(а+р+ у+а=1).
В качестве общих выводов по мнению автора необходимо отметить следующее:
несмотря на обилие методов и средств проектирования организационных структур промышленных предприятий на практике обычно используется метод «сравнения с существующей моделью»;
вышеназванный подход является вполне оправданным (он же является и наиболее дешевым) когда речь идет о небольших предприятиях функционирующих в традиционных отраслях промышленности;
методы структурного анализа применяются для крупных промышленных конгломератов и в ситуациях, когда необходимо серьезное изменения условий функционирования (элементов внешней или внутренней среды) структурных подразделений (например, автоматизация, изменения конъюнктуры рынка и т.д.);
практически все перечисленные методы дают статическую оценку эффективности организационной структуры компании и применяются обычно в тех случаях, когда необходимость структурных преобразований стала очевидной, а на предприятии фиксируются признаки кризисной (предкризисной) ситуации;
необходима разработка методики, позволяющей охарактеризовать «общее благополучие» организационной архитектуры компании, фиксирующая возникающие диспропорции на самых ранних стадиях.
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме 2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий:

  1. 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  2. 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий
  3. 1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов — основа динамического подхода к проектированию организационных структур
  4. 2 СТРУКТУРНЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. 1.2. Методические подходы к определению факторов устойчивости промышленного предприятия
  6. 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
  7. Состав и структура организационной культуры предприятия
  8. Организационные аспекты оценки и проектирования организационной культуры в системе предпринимательства
  9. Проектирование промышленной коллекции ювелирных изделий Hans Jensen
  10. Проектирование промышленной коллекции ювелирных изделий малосерийного выпуска Trilliant
  11. 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем
  12. 3.2. Проектирование стратегий управления в условиях интеграции аэрокосмической промышленности России в глобальный аэрокос­мический рынок
  13. 3.1. Ситуационное проектирование обеспечения устойчивости предприятия
  14. 1.3. Анализ задач и теоретических концепций проектирования стра­тегий и структур управления
  15. ГЛАВА 4. АПРОБАЦИЯ МЕТОДА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ЮВЕЛИРНЫХ ИЗДЕЛИЙ НА ОСНОВЕ ЗАКОНОВ БИОНИЧЕСКОГО ФОРМООБРАЗОВАНИЯВ УСЛОВИЯХ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
  16. 3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.
  17. 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
  18. 1.3 Процессы реструктуризации на промышленном предприятии
  19. САЛТЫКОВ Владимир Владимирович. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, 2006
  20. Анализ процесса запуска механизма на промышленном предприятии