<<
>>

Характеристика объекта исследования


КИП, являстся объединением крупней»тих отече- ьскохозяйственных машин и оборудования. 2003 года путем подписания соглашения об маши построится г,ного холдинга ОАО «Сибмаш- уппой «Промышленные инвесторы» и казахстан- ОАО«Банк Каспийский».
в ОАО «Агро.машхолдннг» вошли производители энерговоору- енной сельскохозяйственной техники - ОАО Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов», Группа компаний «Волгоградский рный завод», моторостроительный комплекс ОАО Производственное енне «Алтайский моторный завод». ООО «Орловский комбайновый
завод», ОАО «Лозовской комбайновый завод». Структура собственности холдинга представлена в Приложении 1, где холдинговой компании принадлежат контрольные пакеты акций дочерних предприятий.
С подписанием соглашения об объединении ОАО «Агромашхолдпнг», созданный на базе межрегионального объединения машиностроительных предприятий в рамках одной отрасти, стал крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин и оборудования в России.
В первый же год работы холдинга совокупный годовой оборот предприятий компании составил более 5 млрд. рублей. В целом в холдинге трудятся более 20 тысяч человек. Ассортимент производимой продукции предприятии холдинга включает: зерноуборочные комбайны «Енисей», сельскохозяйственные и промышленные тракторы «ДТ» и «ВТ», жатвенные части и уборочное оборудование, дизельные двигатели «АМЗ», а также запасные части. В структуре продаж компании выделяют три крупные компоненты:
коммерческие продажи (20%);
экспорт (40%);
лизинг через государственное предприятие ОАО «Росагролизинг» (40%).
Вся техника, представляемая ОАО «Афомашхолдинг», востребована рынком и положительно оценивается отечественными и иностранными сель-скохозяйственными производителями. Эго подтверждает тот факт, что сегодня на долю предприятий холдинга приходятся 45% российского производства комбайнов, 70% производства гусеничных тракторов, 60% производства дизельных двигателей и 55% специального сельскохозяйственного оборудования и запасных частей.
В соответствии со стратегическим планом существует несколько этапов развития холдинга:
1. Первый этап (апрель 2003 - июнь 2004 года) - объединительный. На данном этапе руководству компании предстояло решить ряд задач:
закончить объединение акшиов в рамках холдинга и установить корпоративный контроль над дочерними компаниями;
создать эффективную организационную структуру;
восстановить технологическую цепочку по производству зерноуборочных комбайнов, тракторов, специального сельскохозяйственного обору- дования и дизельных двигателей;
выделить процесс сбыта каждого производственного подразделения холдинга в отдельный бизнес-процесс и передать все сбытовые и маркетинговые функции холдинговой компании. Для этого необходимо создать сбытовую сеть на территории РФ, стран СНГ по принципу региональных продаж н подписать договоры на эксклюзивную продажу произведенной продукции дочерних предприятий холдинговой компании на условиях трансфертного 1 ic нообразо ван и я.
В конце 2004 года на собрании акционеров компании были подведены итоги проделанной работы. За год Сыла создана дивизиональная организационная структура, как по региональному признаку, так и по продуктовому. Холдинг сформирован единую маркетинговую и сбытовую структу ру для всех своих предприятий. Теперь клиенты могут приобрести нею линейку техники предприятий холдинга в своем регионе через филиал ОАО «Агро- машхолдинг», в зоне действия которого они находятся.
Так, Волгоградский филиап продает технику покупателям Южного и Приволжского федеральных округов, Красноярский филиал работает с агропредприятиями Уральского, Сибирского и Дальневосточного ФО, а Орловский филиал — с Центральным и Северо-Западным ФО. «Агромашхолдинг - Казахстан» осуществляет продажи техники в Казахстане и странах Средней Азии, «Агромашхолдинг - Украина» продвинет технику на рынке сельхозмашин Украины.
Компания стала уделять особое внимание повышению качества гаран-
тийиого и постгарантийного обслуживания техники холдинга и развитию сети сервисных цен I ров. С момента основания холдинг сформировал широкую дилерскую сеть и теперь переходит к эгапу ее качественного развития. С це-
к
лью оперативного реагирования на отказы тракторов, комбайнов и дизелей в каждом сервисном центре образован резервный фонд запасных частей. ОАО «Агромашхолдинг» проводит широкомасштабную программу корпоративного обучения для механизаторов и технических работников, обслуживающих и эксплуатирующих технику предприятий холдинга, а также различные маркетинговые мероприятия, целью которых является увеличение продаж и создание имиджа лидера отрасли. Сегодня дилерская и сервисная сеть ОАО «Агромашхолдинг» насчитывает свыше 100 партнеров в различных регионах России и в странах СНГ: Узбекистане, Казахстане, Белоруссии и Украине.
2. Второй этап - инвестиционный (август 2004 - август 2009 года). Сог/асно данному долгосрочному этапу в ближайшие 5 лет на развитие холдинга будет направлено более 250 млн. долларов. Для реализации этой инвестиционной программы акционеры в июле 2004 года приняли решение об изменении в структуре собственности. Для этого финансовая группа «Промышленные инвесторы» выкупила мажоритарный пакет акций у совладельцев компании и стала обладательницей 92% долей в ОАО «Агромашхолдинг».
На данном этапе развшгин холдинга приоритетными направлениями работы являются:
повышение качества продукции и ее модернизация с учетом современных технических требований;
создание современных образцов техники нового поколения;
дальнейшее качественное развитие дилерской сети и повышение уровня послепродажного обслуживания: создание служб сервисного и технического обслуживания, сети региональных складов запасных частей для всей техники холдинга.
Для успешного осуществления второго этапа акционеры компании пригласили команду высококвалифицированных менеджеров. С приходом нового руководства ОАО «Агромашхолдинг» акционеры поставили перед
ними стратегическую цель на ближайшие 5 лет— сформировать ведущую в СНГ компанию в области производства, продаж и обслуживания комплекса энерговооруженной сельхозтехники: комбайнов, тракторов и дизельных двигателей.
Д.1И достижения лой цели руководству необходимо решить ряд задач:
увеличить долн на рынке, в том числе в странах ближнего зарубежья и Восточной Европы;
развивать единую службу сервисного и технического обслуживания, единую сеть региональных складов запасных частей для всей производимой техники;
развить дилерскую сеть и послепродажное обслуживание;
модернизировать продукцию, наладить выпуск новых моделей;
реструктуризировать кредиторскую задолженность;
ввести международные стандарты отчетности и консолидированную отчетнос ть но всему холдингу;
консолидировать холдинг и перейти на единую акцию:
войти в листинг российских и международных фондовых рынков (в первую очередь осуществление IPO).
Для решения этих задач пере;; руководством на сегодняшний день стоит вэпрос структуризации холдинга, т.е. построение единой организационной структуры, которая бы была способна решать вышеназванные задачи. На сегодняшний день имеющаяся структура холдинга представляет собой сложную смешанную систему, состоящую из множества различных подсистем. В
%
структуре присутствуют элементы линейно-функциональной и дивизиональной (по региональному признаку) структуры. Но, несмотря на постоянную смену организационных структур как внутри подразделений, так и в целом но холдингу, в качестве стратегического ориентира применяется процессный метод построения структуры, т.е. выделяются в отдельные дивизионы маркетинговая и сбытовая функция, закупочная деятельность и производство.
Как уже отмечалось, на сегодняшний день маркетинговая и с функция выделена из производственных подразделений и передан говой компании.
Начиная с середины 2005 года, в рамках холдинга активно ве, Goia но выделению следующею бнзнее-прицесеа — закупочной де. Также как и со сбытом, предполагается передача функци
см нослед- жение») в г.
СНГ.
онкретный период и во внутренней среде Это связано с тем, что до 60% потребляемых {тичными ио всем нронзвод- можность для достижения поло- имер, от получения больших
ственными подразделениями холдинговой компании, ней закупочного подразделения (филиала - дивизио Красноярск с представительствами в ряде регион
io дивизионом:
Централизация закупок в рамках всего времени и в конкретной ситуации, как во ен является необходимым и целесообразным ввиду горизонтальной и вертикальной товарно-материальных ценностей я ственным подразделениям. Это с жительного синергетнческого скидок от поставщиков.
<< | >>
Источник: Галиев. Управление машин холдингом: информации. 2008

Еще по теме Характеристика объекта исследования:

  1. 2.1. Характеристика объекта исследования.
  2. Характеристика объекта исследования
  3. 2.3. Характеристика биологических объектов исследования
  4. Глава 2. Характеристика объектов и методов исследования
  5. Глава 2. Характеристика объектов исследования и методик проведения экспериментов
  6. Объекты и методы исследования Объекты исследования
  7. Объект исследования
  8. Объект исследования
  9. 2.1. Объекты исследования
  10. Объект исследования
  11. Объекты исследования
  12. Объект исследования