<<
>>

многомерные организационные структуры

Более совершенной и отвечающей требованиям гибкости и адаптивности к условиям среды является многомерные организационные структуры. Элементы структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителям вне данной организации, называют программами.
Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно подразделяются на операции и услуги. Операция рассматривается как вид деятельности, непосредственно влияющей на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. К типичными операциями относят закупку сырья, транспортировку, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги в матричных организационных структурах представляют собой это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в назначении координаторов в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается
слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте «координация» означает именно координацию, а не руководство). Схема организационного построения данном случае представлена на рисунке 1.8.


Повышение гибкости организации и ее способности реагировать на изменение внутренних и внешних условий в рамках многомерных организационных структур достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых определяется умением производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» организации относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким- либо способом. Показатели эффективности работы каждого подразделения не зависят от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью
подразделений. Деятельность исполнительного органа может быть оценена автономно по всем аспектам.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.
Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам [38, 138].
По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в первой половине XXI века изменятся принципиальные основы деятельности компаний - произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации» [163].
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.
К основным направлениям модификации компаний и структур управления в современных условиях относят:
переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления ;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес- единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки [39];
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования" [58, 118];
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией [133];
установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала [69].
Укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления могут быть представлены в виде таблицы 1.1.
Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует [125].
Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика современной и будущей Объект изменения Современная модель Перспективная модель Организация Иерархия, бюрократия Сети Основной принцип организации деятельности Функциональная специализация Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество Критический фактор конкурентного преимущества Материальные и финансовые активы
гчши юл) Интеллектуальные активы (знание) Организационные структуры управления Структуры вертикального подчинения Адаптивные (органические) структуры Руководство Авто кратично ст ь (сосредоточение власти в руках одного лица) Целевая ориентация Деятельность Индивидуальная Групповая Статус звеньев производственной и организационной структуры управления Замкнутые и
самодостаточные единицы Определенные ресурсы, доступные для всех Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время Реакция на изменение окружающей среды Реактивность Проактивность модели управления
Рассмотрение наиболее перспективных видов организационного построения предприятий будущего таких как горизонтальные и сетевые организации позволяет предположить, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например, American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний [134].
Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации [32, 97]:
организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;
горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов [60, 137];
выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;
происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса [40];
основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;
используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов [43];
основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление основных направлений деятельности компаний, базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу [119, 141].
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами, характерными чертами которых являются:
любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой
необходимой для них информации;
любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации [127].
Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний [87, 98].
Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры. На смену централизованным приходят федеративные структуры.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями: Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании и сеть компаний, близких по масштабам. В первом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя организации меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера. В случае построения сети из компаний, близких по масштабам деятельности, большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать [4].
Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не отметить и недостатки
такого подхода: конкуренция со стороны собственных подрядчиков; невозможность отследить качество производства; торговая марка - это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.
В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими предприятиями. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников.
Преимущества сетевых компаний сводятся к следующему:
адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
оптимизация уровня занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей [49].
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать следующие:
при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.;
при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации;
принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей [111].
«Развязывание» ресурсов в рамках сетевых структур часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая компания с виртуальной компанией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики компании. Зарезервировать определение "виртуальный" следует, видимо, за частью сетевой организации, конкретно за временными, ориентированными на проект, сетевыми фрагментами, работа которых обеспечивается с использованием информационно-технических средств в пространстве и времени.
Проведенное исслеование позволяет установить, что переход от статичных иерархических организационных структур к гибким и адаптивным соверменным структурам переводит процесс организационного проектирования из однократного акта создания организации с последующими косметическими изменениями, производимыми в процессе их функционирования и развития в предмет, сводящийся к необходимости постоянного обновления и модернизации, как основы эффективной повседневной управленческой деятельности. В управленческой теории и практике сложились два основных управленческих подхода, непосредственно связанных с организационным проектированием: стратегическое планирование и реинжиниринг бизнес- процессов.
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме многомерные организационные структуры:

  1. 3.2. Организационная структура вуза
  2. 1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах
  3. Состав и структура организационной культуры предприятия
  4. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли
  5. 2.1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли
  6. 2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией
  7. 1.1 Развитие систем управления и организационных структур
  8. 2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий
  9. 1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов — основа динамического подхода к проектированию организационных структур
  10. Глава 3. Организационно-методическое обеспечение преобразования управленческих структур