<<
>>

2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях

Россия, осуществляющая процесс перехода к рыночной экономике, сталкивается с большим количеством проблем, возникающих в связи с новыми условиями хозяйствования. Многие отечественные предприятия оказываются в кризисных ситуациях, связанных с потерями традиционных рынков сбыта, низкой платежеспособностью контрагентов, отсутствием притока инвестиционных средств на замену изношенного оборудования и для внедрения новых конкурентоспособных технологий.
Многие ученые подчеркивают, что положительных результатов на макроуровне нельзя достичь без стабилизации финансово-экономического положения отечественных предприятий, в связи с тем, что многие из этих предприятий и, в первую очередь, производящие промышленную продукцию, находятся в кризисном положении. Однако, как свидетельствует практика, одной лишь стабилизации финансового положения предприятий для повышения конкурентоспособности и обеспечения экономического подъема в стране совершенно недостаточно. На наш взгляд, важнейшим элементом, который влияет на ситуацию в экономике, является отсутствие эффективной системы менеджмента, способного управлять предприятием в условиях рыночной экономики, которая характеризуется такими факторами, как высокая конкуренция на рынках, самостоятельность при принятии финансовых и инвестиционных решений, а также динамичность, изменчивость внешней среды. Все эти факторы не были знакомы руководителям предприятий при командно- административной экономике.
В связи с этим необходимо, в первую очередь, обращать внимание на изменение системы управления на предприятии и ее адаптацию к современным условиям хозяйствования. И только после этого следует проводить политику кардинальных изменений в других сферах деятельности - финансах, маркетинге, имущественном комплексе и т.д. Естественно, проводить эту политику должны обладающие соответствующими знаниями специалисты-менеджеры.
В предыдущей главе было рассмотрено общепринятое определение реструктуризации как процесса внедрения структурных изменений в деятельность предприятия с целью сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий. Данное определение характерно прежде всего для компании, осуществляющих свою деятельность в условиях цивилизованной рыночной экономики, и кризис, возникающий вследствие изменения либо рыночной конъюнктуры, либо негативных внутренних процессов, может быть преодолен достаточно безболезненно в короткие сроки.
Российские же предприятия нередко оказываются в кризисных ситуациях не только под влиянием указанных факторов, но в результате специфики их функционирования в условиях переходной экономики. Поэтому и сама трактовка понятия реструктуризации, вызывающих ее причин и обстоятельств должна быть соответственно скорректирована. Все возникающие проблемы отечественных компаний связаны главным образом с переходным этапом экономического развития, что подчеркивает необходимость проведения кардинальных изменений в структуре предприятий с целью адаптации к рыночным условиям.
Однако, возникающие у российских предприятий проблемы, как правило, решаются руководством предприятия не на кардинальном уровне, а
так называемым методом «самолечения». К основным направлениям такого подхода можно отнести:
неплатежи;
бартер;
задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами;
увеличение доли взаимозачетов в общем объеме расчетов;
краткосрочное кредитование.
Правда, в большинстве случаев эти меры являются вынужденными, но независимо от вызывающих их причин они не могут быть приемлемыми для эффективно функционирующей экономики, хотя они достаточно активно применяются у нас в стране.
Применение этих мер, однако, только усугубляет кризис предприятия в долгосрочной перспективе, так как лишает его оборотного капитала для производственно-хозяйственной деятельности, снижает его ликвидность и, в конечном итоге, приводит к банкротству.
В российской экономике сложилась ситуация, когда предприятиям выгодно не платить по своим обязательствам, задерживать выплаты по заработной плате, проводить бартерные и зачетные операции, поддерживать ликвидность за счет краткосрочных кредитов банков и т. д. При этом необходимо учитывать тот факт, что, задерживая или не проводя платежи, предприятия толкают своих контрагентов к аналогичным действиям. Предприятие, не заплатив по своим обязательствам, действует против себя, так как данная практика рождает общую цепочку "неплатежей, при которой выживают те предприятия, кредиторская задолженность которых превышает дебиторскую.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что многие отечественные предприятия находятся на третьем, самом тяжелом этапе кризиса - кризисе долгосрочной ликвидности. .Если проанализировать те данные, которые были приведены в предыдущей главе настоящей
диссертации, то станет очевидным, что данный кризис характеризуется высокой потребностью в действиях со стороны руководства предприятия, значительными затратами на антикризисные действия, период осуществления которых ограничен во времени и по окончании которого наступает банкротство.
Чтобы выйти из тяжелого кризисного состояния и стать конкурентоспособными, предприятиям необходимо осуществить глобальную двуединую модернизацию производства и управления.
Основные направления кардинальной реструктуризации
Таблица 8 Сфера деятельности Направления реструктурнзя цн и Управление Разработка стратегического плана управления Определение эффективной организационной модели Совершенствование системы управления Кадровая реструктуризация, внедрение эффективной системы мотивации и поощрения персонала Финансы Анализ финансово-экономического состояния. Аудит. Внедрение управленческого учета и финансового менеджмента Имущественный комплекс Оценка собственности
Разделение эффективных и неэффективных производств Продажа ненужного имущества Оптимизация управления имуществом Маркетинг Внедрение маркетинга в систему управления продуктами Анализ рынка и поиск своей ниши на нем Создание новой системы сбыта Производство Сокращение издержек производства
Внедрение инноваций в производственные процессы
Внедрение системы контроля качества Все направления реструктуризации оформляются в форме управленческих решений, программ, заданий и доводятся до конкретных
Рассмотрим те основные направления, которые должны быть охвачены при проведении кардинальной реструктуризации в условиях переходного периода, т.е. в условиях формирования современной системы рыночных отношений. Данные направления представлены в табл. 8.
исполнителей. Например, внедрение управленческого учета предусматривает:
определение состава показателей, подлежащих ежедневному и подекадному учету;
разработку форм управленческого учета, определение ответственных лиц за их представление, адресности каждой формы, сроков ее представления и др.;
техническое обеспечение системы управленческого учета, программу автоматизации сбора и обработки информации в системе управленческого учета и т.д.
Реструктуризация не является для предприятия самоцелью, а становится основополагающим условием выхода из кризисного состояния. Необходимость проведения реструктуризации предприятий в российских условиях вызвана следующими основными обстоятельствами, характерными в целом для переходного периода:
тяжелое финансовое положение большинства предприятий;
наличие реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и, как следствие, потери части имущественного комплекса и имиджа предприятия;
отсутствие возможности обеспечения рентабельного производства при сохранении существующей системы высоких издержек производства, наличие неперспективных видов производства и бизнес-процессов, значительной кредиторской задолженности;
отсутствие благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.
Однако, далеко не все проекты по реструктуризации могут быть успешными в условиях переходной экономики. Сформулируем следующие исходные условия, при которых реструктуризация возможна и дает положительные результаты.
Наличие перспективных производственных и инвестиционных программ (которые должны быть определены и утверждены менеджментом предприятия). Конечная цель любой реструктуризации - эффективная и конкурентоспособная деятельность предприятия на рынке, соответственно без новых производственных и инвестиционных программ вряд ли возможно внедрение новых видов продукции на рынки. Более того, и это было отмечено выше, конечная цель реструктуризации - повышение инвестиционной привлекательности компании для дальнейшего привлечения инвестиций.
Наличие потенциальных инвесторов, заинтересованных в создании новых организационных структур и готовых выделить инвестиции под конкретные производственные программы. Данное условие является продолжением предыдущего и подразумевает возможность привлечения инвестиций под перспективные программы развития, указанные в предыдущем пункте.
Обоснование экономической целесообразности создания новых структур в рамках реструктуризации компании. Одной из задач реструктуризации является изменение организационной структуры, что подразумевает как ликвидацию неэффективных производств и подразделений с целью снижения издержек, так и создание новых структур, которые должны быть, как минимум, самоокупаемыми.
Наличие технологической возможности выделения в отдельные юридические лица структурных подразделений, производств, имущественного комплекса. Зачастую реструктуризация подразумевает выделение из основного предприятия наиболее эффективных подразделений, не обремененных долгами и неликвидными активами. Данная схема позволяет сконцентрироваться на конкурентоспособных подразделениях, способных в дальнейшем за счет прибыли реструктурировать основное производство. Более подробно эта схема
рассматривается в следующей главе диссертации при анализе предложений по реструктуризации имущественного комплекса.
5. Поддержка выбранного варианта реструктуризации акционерами общества. Данная позиция крайне важна при проведении кардинальной реструктуризации компании, так как она затрагивает непосредственные интересы владельцев. Кроме того, проведение определенных мер, в особенности при распродаже активов и образовании новых независимых подразделений, влияет на рыночную стоимость принадлежащих владельцам акций реструктурируемого предприятия.
Также необходимо иметь ввиду существующую регламентацию порядка заключения крупных сделок, установленную действующим законодательством. Так, в акционерных обществах крупной считается любая сделка имущественного и инвестиционного характера, размер которой превышает 25% балансовой стоимости активов общества. Если размер крупной сделки не превышает 50% балансовой стоимости активов, то решение о ее совершении может принимать совет директоров (наблюдательный совет), причем решение должно быть принято единогласно всеми действующими (а не только присутствующими на заседании) членами совета. Если же размер сделки превышает 50% балансовой стоимости активов (или члены не достигли единогласия), то решение о ее совершении может принять только общее собрание акционеров квалифицированным большинством голосов (75% голосов акционеров, присутствующих на собрании). Поэтому решение о реструктуризации должно быть тщательно подготовлено не только по содержанию намечаемых мероприятий, но и по процедуре его принятия и одобрения.
Кардинальная реструктуризация в условиях переходной экономики целесообразна для решения следующих задач:
создание благоприятных условий для потенциальных инвесторов и кредиторов через повышение инвестиционной привлекательности реструктурируемого предприятия;
снижение затрат на содержание имущественного комплекса предприятия через его реструктуризацию, а также снижение накладных расходов;
оптимизация финансовой системы предприятия с целью создания условий для эффективного планирования, бюджетирования и контроллинга его хозяйственной деятельности, а также для принятия самостоятельных решений в сфере инвестиционной политики;
оптимальное и эффективное использование различного рода ценных бумаг с целью повышения взаиморасчетов с контрагентами и использования возможности привлечения капитала на финансовых рынках.
Как это следует из изложенного, задачи реструктуризации в условиях переходной экономики во многом связаны с привлечением на предприятия инвестиционных ресурсов и повышением эффективности инвестиционных вложений.
Естественно, при планировании действий по реструктурированию предприятия его руководство должно сделать выбор в пользу определенного вида структурных изменений. Выбор конкретного варианта реструктуризации зависит от:
степени тяжести финансово-экономического положения реорганизуемого предприятия;
состояния производственного и кадрового потенциала предприятия и его структурных подразделений;
наличия перспективных производственных и инвестиционных проектов с точки зрения эффективного производства и рынков сбыта;
- возможностей урегулирования взаимоотношений с кредиторами и дебиторами.
Существуют два укрупненных варианта реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики.
I вариант реструктуризации - умеренный. Данный вариант реструктуризации применяется для относительно благополучных в финансовом отношении предприятий и предполагает сохранение основных видов производства. Основной упор при умеренной реструктуризации делается на проекты, связанные с освоением перспективных рентабельных видов продукции и адаптации системы управления к рыночным условиям хозяйствования.
Возможно выведение различных производств и видов бизнеса, из основного предприятия путем создания дочерних компаний и внесения в их уставной капитал основных и оборотных производственных фондов, достаточных для их эффективной и рентабельной деятельности.
Также возможно создание новых хозяйствующих субъектов при наличии перспективных производств (инвестиционных проектов) на имущественной базе реорганизуемого предприятия в форме дочерних обществ или изначально с участием инвестора при сохранении контрольного пакета акций за основным предприятием.
Осуществление такого рода программ реструктуризации возможно в двух направлениях:
Сохранение всей дебиторской и кредиторской задолженности у основного (материнского) предприятия.
Распределение дебиторской и кредиторской задолженности между основным предприятием и создаваемыми дочерними компаниями по согласованному, одобренному собственниками принципу.
Каждый из этих вариантов имеет свои существенные достоинства и, к сожалению, не менее существенные недостатки.
Процесс реструктуризации предполагает выделение перспективных видов производств и соответствующей имущественной базы, части объектов социальной сферы и создание на их базе дочерних или зависимых акционерных обществ, которые изначально не имеют задолженности перед бюджетом, внебюджетными фондами, по заработной плате и платежам поставщикам и кредиторам.
Достоинство первого варианта состоит в том, что вновь созданные дочерние компании отличаются высокой инвестиционной привлекательностью, так как у них нет никакой кредитной и налоговой истории. У них нет проблем с привлечением кредитных ресурсов (не считая, конечно, высоких процентных ставок коммерческих банков). У них уставный капитал всегда полностью обеспечен стоимостью чистых активов и на фоне множества предприятий, обремененных долговыми обязательствами, они являются привлекательными объектами для кредитования и инвестирования. Кроме того, хотя это может казаться парадоксальным, вновь созданные предприятия, только начав свою производственно-хозяйственную деятельность и не имея еще никаких проблем, отличаются довольно высокой капитализацией, уровень которой нередко в десятки раз превышает стоимость принадлежащего им имущества. Это объясняется тем, что обычно выделяются перспективные структурные подразделения и потенциальные инвесторы, участники фондового рынка оценивают акции вновь создаваемых компаний исходя из перспектив их развития и ожидаемой доходности в будущем. Это создает большие возможности для привлечения как спекулятивных, так и стратегических инвесторов.
Достоинство этого варианта состоит еще и в том, что формально он не требует урегулирования взаимоотношений с кредиторами, во всяком случае в действующем законодательстве такого требования нет. В реальных условиях достижение определенной договоренности с кредиторами нередко все же необходимо, но не по юридическим, а по производственным соображениям. Речь может идти, например, о задолженности поставщикам, с которыми у предприятия сложились давние партнерские отношения и сохранение их в будущем, безусловно, целесообразно. И хотя формально никакого согласования процедур реструктуризации с ними не требуется, на практике они все же бывают необходимы.
Отрицательная сторона рассматриваемого варианта реструктуризации состоит в том, что он вызывает настороженность, а иногда и противодействие налоговых и административных органов. Вариант реструктуризации, при котором у основного предприятия резко снижается производственно-технический потенциал, а бюджет перегружен долговыми обязательствами, убытками, низколиквидной дебиторской задолженностью и т.п., может вызвать вполне естественные подозрения в попытке его умышленного банкротства, тем более, что наша хозяйственная практика дает для такого рода подозрений более чем достаточно оснований.
Эта особенность первого варианта должна быть учтена при проведении подготовительных работ по реализации проекта реструктурирования.
В целом отметим, что рассмотренный метод является частью общей системы реструктуризации имущественного комплекса, которая будет рассмотрена в следующей главе диссертационной работы.
// вариант реструктуризации - радикальный. Данный вариант, в первую очередь, применяется для убыточных предприятий, не имеющих источников погашения кредиторской задолженности, испытывающих
серьезные трудности со сбытом продукции, т.е. находящихся в стадии глубокого кризиса.
Радикальный вариант реструктуризации охватывает все или почти все сферы деятельности предприятия. Особое внимание уделяется следующим направлениям деятельности:
1. Организация современных служб маркетинга вместо существующей, как правило, примитивной службы сбыта. Поскольку предприятие переживает трудности сбыта, то для него особенно важна организация маркетинговой деятельности, которая способна решать задачи:
аналитическая функция маркетинговой службы должна выявить возможности расширения своей или нахождения новой ниши на рынке. Не отказываясь от поиска новых возможностей сбыта выпускаемой продукции, служба маркетинга должна быть нацелена на выявление возможностей диверсификации номенклатуры и ассортимента продукции в интересах удовлетворения существующего, но неудовлетворенного спроса или даже формирования спроса на товар, отсутствующий на рынке, но отвечающий определенной реальной потребности;
производственная функция маркетинга должна быть направлена на подчинение производственной деятельности предприятия интересам потребителей, удовлетворения их требований к продукции по всем параметрам, гарантийному обслуживанию, сервису и т.д.;
контрольная функция службы маркетинга обеспечивает оценку деятельности подразделений предприятия с позиции ее подчинения всем требованиям рынка, а также отвечает за обрагную связь с потребителями с целью установления с ними долговременных партнерских отношений.
В результате служба маркетинга должна занять в новой структуре управления ведущее место.
Реструктуризация производственной деятельности. Данный процесс предусматривает исключение из производственных программ бесперспективных изделий и освоение новых продуктов, которым по данным маркетинга гарантирован сбыт, максимальное сокращение технологического цикла, внедрение принципа «Время-деньги» в систему взаимоотношений между подразделениями, пересмотр систем связей с поставщиками, максимальное развитие прямых связей, исключение посреднических звеньев и многое другое.
Реструктуризация финансовой деятельности предприятия на основе организации системы ежемесячного бюджетирования, централизации управления денежными потоками, восстановления системы нормирования оборотных средств, организации управленческого учета, обеспечивающего руководство оперативной информацией не только о результатах деятельности, но и обо всех значимых этапах их формирования.
.4. Организационная реструктуризация.
При создании дочерних (зависимых) обществ в дальнейшем часть акций может быть продана потенциальному инвестору, взявшему на себя определенные обязательства по обеспечению рентабельного производства в рамках вновь созданных структур.
Инвестору может быть предложен вариант, когда его доля в уставном капитале вновь образованных обществ не превышает 49%.
Оставшаяся часть акций до контрольного пакета передается ему в доверительное управление на определенный период (например, до 3 лет) с правом выкупа акций по номинальной стоимости при выполнении условий, предусмотренных договором доверительного управления.
Приведенные выше варианты реструктуризации в условиях переходной экономики являются обобщающими и требуют детализации в каждом конкретном случае с учетом глубины кризисных ситуаций, производственно-технических и кадровых возможностей предприятия.
<< | >>
Источник: БЕЗДЕЛОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙЭКОНОМИКЕ. 2000

Еще по теме 2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях:

  1. БЕЗДЕЛОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙЭКОНОМИКЕ, 2000
  2. Глава 2. Особенности управления реструктуризацией н реинжинирингом в условиях переходной экономики
  3. Глава 3Повышение конку рентоспособности российских предприятий на основе их реструктуризации и реинжиниринга
  4. Глава 1Реструктуризация и реинжиниринг как условия выживания предприятия в конкурентной среде
  5. 4. ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРАВОВЫХ ИНСТИТУТОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  6. Организация антикризисного управления банками в условиях реструктуризации банковской системы РФ
  7. 1.2. Необходимость организации раздельного бухгалтерского учета на предприятии при применении различных систем налогообложения
  8. 2.3. Сферы применения реинжиниринга в российских условиях
  9. 2.4. Объективная необходимость и основные направления реформы управления государственной собственностью.
  10. Основные компоненты стратегии развития предприятий машиностроительного комплекса в современных условиях.
  11. 3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.
  12. 1.3. Реинжиниринг как новая форма управления кризисными процессами на предприятии
  13. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫСБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.