<<
>>

2.1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли

Мировые тенденции организационного строительства производственно-коммерческих структур имеют определенные тенденции. Большинство крупных транснациональных корпораций (ТНК) мира, к которым относится и ОАО "Газпром", в организационном смысле не являются полностью монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями.
В общем случае ТНК имеют очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнес- группу. Обычно группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию: про-изводственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжи-ниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов. С уче-том поставщиков и обслуживающих фирм и организаций, в том числе обслу-живающих банков, юридических фирм, информационных агентств, универси-тетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юри-дических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к "упрощению" с целью гиб-
кого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.
По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности, но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу много-кратно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опираться на совместные ресурсы, в том числе уникальный для данной группы "ноу-хау" успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпоративные структуры возникли, естественно, в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы. "Нормальный" путь расширения бизнеса в странах с рыночной экономикой - это не только строительство новых предприятий с целью снижения производственных издержек, но и слияние и поглощение, которые осуществляются путем приобретения акций уже действующих компаний требуемого профиля.
Следует отметить, что концентрация капитала в реальной практической деятельности происходит часто в форме слияний и поглощений (правда в законодательстве нет термина "поглощение"). В России этот процесс законом регламентирован, однако практика работы Федеральной антимонопольной службы Российской Федерации и арбитражных судов свидетельствует: законодательство о слиянии и поглощении акционерных обществ неэффективно. На практике желаемый экономический результат чаще достигается иными, более дешевыми, не правовыми способами.
Так, аудиторская компания PricewatrhouseCoopers (PwC) систематически публикует свои исследования рынка слияний и поглощений. Например, в Центральной и Восточной Европе начиная с 2001 года, Россия признана бесспорным лидером и по объему (6 млрд. долларов), и по количеству подобных
сделок (237). В 2002-2004 годах ситуация в этой сфере практически не изменилась, так как российская экономика сегодня стоит на пороге консолидации. По итогам 2004 года издательским домом Коммерсант было проведено исследование на тему: "Сделки года", где были перечислены семь самых спорных, семь самых сомнительных и семь самых неудачных коммерческих мероприятий в российской экономике.
В этом рейтинге представлены сделки (очень
похожие на слияния и поглощения), объем которых измеряется миллиардами
6$
долларов США.
Вообще, слияния и поглощения часто представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей различных компаний, в том числе и корпораций. Слияния и поглощения часто несут за собой обещание "покупки готового знания" (приобретение новых способностей без необходимости самому производить перемены) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее конкурентоспособности). Однако, опыт людей, которые пережили слияние или поглощение, говорит о другом: первые годы после слияния или поглощения очень напоминают первые три-четыре дня гриппа. Температура компании повышается, в воздухе как будто разлит "жар". Головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может "переварить" меньшую. Налицо все признаки отторжения. Самое примечательное, что в течение первых четырех-пяти лет после слияния или поглощения происходит чудовищное перемещение людей, приходящих и покидающих компании-участницы. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.
В данном случае очень полезно воспользоваться терминологией естествознания: слияние или поглощение — это вторжение инородных тел, идей
и ценностей. Практика показала, что поглощая конкурента, который составляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равному 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает вторжение, равное 50% для каждого из партнеров. При таких пропорциях многие слияния и поглощения сильно превышают порог терпимости обоих партнеров. Так, голландский профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведенных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных (т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений составляет от 50 до 75%. В другом докладе, опубликованном в журнале "Есопо- misch-Statistische Berichten", этот показатель равен 60%.
А вот что по этому поводу пишет один из ведущих западных социологов: "Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее, они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк до сих пор представ-
71
ляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована" .
Ниже мы предлагаем провести "конструирование и монтаж" высокоэффективной корпоративной структуры на основе некой рациональной модели, которую следует построить исходя из возможностей и "миссии" существующих в нефтегазовой отрасли предприятий и бизнес- структур в том состоянии, в котором они сейчас находятся.
Руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, попробуем последовательно, шаг за шагом построить устойчивую корпорацию "снизу вверх", опираясь на три "кита": реформирование и реструк-
туризацию предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную "расшивку" узких мест и "заполнение" брешей.
Такую "непотопляемую" транснациональную "газовую компанию" и предлагается создать на основе объединения дочерних организаций.
Опыт "Газпрома" показывает, что принципиально это возможно. Более того, имеются апробированные инструменты для выполнения этой задачи. Даже в условиях высокой стоимости заемных средств и нехватки собственного оборотного капитала ныне имеются сотни примеров успешного преобразования предприятий старого образца" в прибыльные рыночно- ориентированные корпорации с использованием современных инструментов управления (выработка рыночной стратегии, управление по результатам, анализ "затраты-выгоды", концентрация (ресурсов на прорывных направлениях, реинжиниринг бизнес-процессов, создание потенциала саморазвития органи-зации и др.).
Уже "отшлифована" комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным. Вложения в реформирование и реструктуризацию предприятий оказываются исключительно эффективными; затраты (организационная работа плюс оплата консультантов) и конечный результат (прирост оборота) соотносятся как 1 к 100 и выше. Можно прогнозировать еще более высокую эффективность применения этой технологии при осуществлении преобразований в рамках нефтегазовой от- расли на основе объединенных ресурсов заинтересованных сторон.
Сформируем стратегические цели проектируемой корпорации на базе газодобывающей отрасли.
Формирование стратегических целей новой компании необходимо начать с разработки миссии и структурирования целевых установок по основным направлениям: организационные, рыночные, производственные, социальные, финансовые. На первом этапе целевые установки формулируются в категориях "качественной" шкалы, затем качественные оценки перево-
74
дятся в "количественные".
<< | >>
Источник: ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"). 2007

Еще по теме 2.1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли:

  1. Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли
  2. 1.4. Организационные формы социальногопартнерствав построении профессиональной карьеры
  3. 3.1. Построение эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений
  4. ГлаваII.Экспериментальноеобоснованиереализации организационных форм социальногопартнерствав построении профессиональной карьерыстудентами колледжа
  5. Верхотурцев Вячеслав Сергеевич. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВАКАК ФАКТОР ПОСТРОЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ СТУДЕНТАМИ КОЛЛЕДЖА, 2014
  6. § 3. Хозяйственное партнерство как вид корпоративной организационной деятельности
  7. ГЛАВА І. ХОЛДИНГ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОБЪЕКТИВНОЙ ПОТРЕБНОСТИ ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ЗАВИСИМОСТИ
  8. 3.2. Организационная структура вуза
  9. многомерные организационные структуры
  10. 1.2. Содержание и структура компетенции корпоративного общения
  11. 1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах
  12. 4.3. Организационно-экономический механизм управления креативным потенциалом компании с учетом фактора корпоративной культуры
  13. Состав и структура организационной культуры предприятия