<<
>>

2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, основывается на научных принципах управления, с другой — учитывает личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений [70].
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем [109, 111].
Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который
выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления [153].
Такими предпосылками являются [3, 154]:
Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, процесс распределения их по уровням определенным образом формализовать.
Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процесс подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций отдельных их этапов.
Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его созданием, либо накануне значительных преобразований.
Последовательность решения задач организационного проектирования, вытекающих из обшей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рисунок 2.1).
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления.
Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.


Рисунок 2.1 - Последовательность решения задач организационного проектирования системы управления
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование, как один из методов исследования.
В основе орагнизационного моделирования лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирование состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
Организационное моделирование, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты деятельности предприятия при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально- психологический. Это создает возможность комплексного решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процесса принятия решений.
Проектирование системы управления обычно основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно- хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и
оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов [2].
Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рисунке 2.2.


Рисунок 2.2 - Этапы проектирования организационной структуры управления предприятием.
На первом этапе проектирования происходит выбор типовой модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.
На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням [11].
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о
формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле [80]:
п


(2.1)
где Qp— суммарная трудоемкость, ч.
Т[— трудоемкость i-ro управленческого решения, ч.;
Ку— число повторений i-ro решения на j-м уровне;
п — количество принимаемых решений. Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:


(2.2)
где Ср - расчетное число руководителей, чел.;
Qp " трудоемкость принятия управленческих решений, ч.-час;
Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, час.
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная численность руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении
данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); список решений закрепленных за уровнями управления;
эффективный фонд времени руководителей и исполнителей [48].


(2.3)
где CiS - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений, чел.;
Qis - трудоемкость подготовки i-x решений, ч.-час;
Fdi - действительный фонд времени одного исполнителя, час.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления; допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов [36]:
количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;
число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;
число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не билее 10
чел.;
число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.
Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем [47]:
управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);
не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);
недоступен снизу (лично или по средствам связи);
не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).
На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в
которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение [21].
Несмотря на повсеместное использование вышепредставленных подходов к формированию организационной структуры предприятия, необходимо отметить, что в данном случае упускается ряд чрезвычайно важных моментов. Во-первых, отправной точкой проектирования служит принятие какой-либо из типовых схем, во-вторых, практически не учитывается социо-культурный фактор и в третьих, остается неясным как должна меняется общая архитектура организационной структуры компании в условиях динамичной среды. Существует ряд подходов, позволяющих в сочетании с классическим проектированием нивелировать изложенные недостатки.
Сделать более гибкой, восприимчивой к изменениям, «динамизировать» организационно-управленческие формы позволяет стратегия динамизации, в которой могут быть выделены следующие виды:
динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания "внутренних рынков" деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде;
кампании по динамизации, которые проводятся на уровне индивидуального поведения. Делается попытка преодолеть недостатки традиционных организационных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения;
динамизация с помощью инновационных комбинаций различных управленческих моделей. Тем самым предпринимается попытка увязать преимущества рыночной логики и иерархического контроля, минимизируя недостатки последнего и ориентируясь на межорганизационные формы кооперации в виде альянсов, стратегических сетей и виртуальных предприятий.
Эта стратегия опирается на новую управленческую логику - управление с использованием экспертного знания;
- развитие внутрифирменной сетевой организации на базе доверия и способности к кооперации. Сетеобразные организационно-управленческие формы во внутрифирменном контексте по сравнению с межфирменными сетями исследованы весьма слабо. Здесь на первый план выходят не взаимоотношения юридически самостоятельных предприятий, а отношения между организационными подразделениями одного и того же предприятия, будь то рабочие группы, сообщества практиков, кластеры, проектные группы, отделы /74/.
Так, например, учет человеческого фактора в организационном проектирование пытаются осуществить путем выделения характерных национальных черт в организационном построении. Представление о сути организации и рациональности оргструктур обусловлено, в конечном счете, культурой страны. Прямое сопоставление подходов к решению проблем теории организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые в принципе можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции.
Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации.
Другим нетрадиционным методом проектирования организационных структур является эволюционный подход.
Эволюционная концепция, базирующаяся на работах И.Ансоффа, Б. Карлоффа, Ричарда Р. Нельсона, К. Тоехиро, П. Друкера и ряда других авторов, подходит к решению проблем организационного развития следующим
образом. Их основная идея заключается в том, что внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Эта тенденция проявляется прежде всего в усилении дифференцированное™ потребительского спроса, ускорении под давлением конкуренции темпов обновления продукции и технологий. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности, - интенсивность усилий и объемы финансирования НИОКР и маркетинга, дифференциация продукции и технологий.
Для практического использования выводов синергетики и эволюционной концепции управления можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.
На первом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности предприятия, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергического эффекта и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия [1, 102].
На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.
Подобная логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.
При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.
Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов, за счет чего и формируется системное качество. Вместе с тем не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Но это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме являются значительные затраты времени, которым современные предприятия из-за быстроты внешних изменений просто не располагают.
Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений как вертикальными, так и горизонтальными, позволяют эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократическую иерархию. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.
Представленные подходы к организационному проектированию обладают рядом следующих обобщающих принципов построения:
- функции - первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) -
первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик [57];
не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди;
организационный проект предприятия должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования /88/;
схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы [71];
отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный [64];
признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает;
при проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали;
в среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия);
при комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство.
Альтернативным подходом к организационному проектированию является структурный анализ, который предусматривает не идентификацию конкретного предприятия с типовыми структурами, а создание на основе типовых формальных элементов оригинальной модели промышленного предприятия. Методы структурного анализа первоначально использовались с целью создания моделей предприятий для проведения автоматизации. Практика показала, что эффективное проведение автоматизации чаще всего невозможно без серьезных структурных преобразований. Так, методы структурного анализа стали универсальным средством, используемым при реинжиниринге бизнес- процессов промышленных предприятий.
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме 2.1 Организационное проектирование на основании использования типовых структурных схем:

  1. 3.1. Речевая реализация структурных схем простого предложения
  2. Организационные аспекты оценки и проектирования организационной культуры в системе предпринимательства
  3. Классификация типов организационных преобразований
  4. 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий
  5. 2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий
  6. 1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов — основа динамического подхода к проектированию организационных структур
  7. 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  8. §1. Когнитивные и структурные основания метафоры
  9. § 2.2. Структурное единство и взаимосвязь комплекса оснований и усло­вий применения особого порядка судебного разбирательства
  10. Глава 3. Организационно-структурные аспекты управления конкурентоспособностью пуза
  11. 2 СТРУКТУРНЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ