<<
>>

1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий

В современной теории и практике менеджмента достаточно широко применяются и часто используются такие синонимы как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический менеджмент и планирование бизнеса.
Несмотря на разделение некоторыми учеными этих терминов все они имеют прямое отношение к одной и той же общей концепции . При этом автор разделяет точку зрения Д. Бодди и Р. П. Эйтона на понятие сущности стратегии в соответствии с которой «стратегия» - принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляется и как организация добьется поставленных целей. Данный подход не противоречит и дополняет определение корпоративной стратегии по Кау, заключающейся в том, что стратегия относится к выбору организацией бизнеса, рынков и определяет общее границы и направления развития предприятия.
Р. Смит выделяет четыре основные причины, предопределяющие необходимость осуществления деятельности организаций в области стратегического планирования:
проектирование намерений;
согласование намерений;
участие в реализации намерений;
создание структуры принятия оперативных решений.
Согласно классической работе И. Ансоффа [12], стратегия хозяйствующего субъекта может быть определена как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В наиболее общем виде можно выделить следующие четыре группы таких правил [151]:
Правила используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами, называются продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения, и процедуры внутри организации называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.
Г. Минцберг [105] выделяет десять школ, исходящих из различных подходов к пониманию процесса разработки и реализации стратегии:
Школа дизайна (стратегия как процесс осмысления);
Школа планирования (стратегия как формальный процесс);
Школа прогнозирования (стратегия как аналитический процесс)
Школа предпринимательства (стратегия как процесс предвидения)
Когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс);
Школа обучения (стратегия как развивающийся процесс);
Школа власти (стратегия как переговорный процесс);
Школа культуры (стратегия как коллективный процесс);
Школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс);
Ю.Школа конфигурации (стратегия как процесс трансформации).
Эволюция систем общефирменного управления представлена в таблице
1,2 . Из анализа таблицы видно, что сменявшие друг друга рассматриваемые системы были сориентированы на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.
Таблица 1.2 - Эволюция управленческих систем Показатели Период 1900 1930 1950 1970 1990 Предсказуемость будущего Привычно Поддается экстраполяции Неожиданно, но узнаваемо Неожиданно и неузнаваемо Будущее есть повторение прошлого • Справочники и инструкции
Финансовый контроль Управление на основе контроля Булушее предсказуемо путем экстраполяции • Составление текущих бюджетов
Спетая пенис бюджетов капиталовложений
Целевое управление
Долгосрочное планирование Управление
на основе экстраполя-ции Предсказуемы только проблемы и новые возможности Управление на основе предвидения изменений • Стратегическое планирование по периодам
Выбор стратегических позиции Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды
фирмы.
Неожиданные события Управление на основе гибких/экстренных решений • Управление на основе ранжирования стратегических задач
УпрЕвление по слабым сигналам
Управление в условиях неожиданных событий Уровень нестабильности 1. Стабильность 2.Реакция на изменения З.Предвиде- ние 4, Исследова-ние 5. Творчество На рисунке 1.9 представлена в обобщенном виде схема процесса стратегического планирования, наглядно иллюстрирующая взаимосвязь этапов и компонентов стратегического планирования [144].
Руководители различных уровней придерживаются в процессе своей
деятельности определенных стратегий. Даже если данные стратегии и не
представлены в вербализованной форме, они могут служить основой для
принятия конкретных решений, формируют траекторию развития организации
в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды [45].


Рисунок 1.9 - Обобщенная схема процесса стратегического планирования
Иерархия стратегий и ответственности в организации могут быть представлены в виде пирамиды (рисунок 1.10).
Исследуя иерархию стратегий организации, следует отметить, что корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю организацию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.
Миссия
Ответствен ность:
Виды стратегий:
Лидерство по издержкам - Дифференциация - ФОКУСиоование


Корпорат
Деловая стратегия
Операционные стратегии


Роста
- Сокращения
Концентрированного ¦ Интегрированного Диверсифицированного
; Реализуемые во внешней среде Реализуемые во /внутренней среде


Руководителей
компании (предприятия)


Руководителей подразделений Л ВНУТРИ компании ^
Функциональные стратегии
Менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена
ньная стратегия
Стратегии структурных единиц согласно
географическому, функциональному, организационному и
Учетная
Инвестиционная
Кадровая
Снижения издержек
Товарная Ценообразования На рынке рынках ресурсов ¦ На финансовых рынках Внешнеэкономическая
Рисунок 1.10 - Иерархия стратегий организации
Тремя основными конкурентными подходами к разработке стратегии являются [85]:
Стремление стать производителем с низкими издержками (лидером по издержкам) и тем самым получить конкурентное преимущество;
Достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
Концентрация (фокусирование) внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Термином "бизнес-стратегия" (деловая стратегия) обозначают план управления отдельной сферой деятельности организации. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности [63].
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия должна разрабатываеться по следующим основным направлениям:
Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4 Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный
момент.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани [18]:
решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию среди других
конкурентов;
3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы.
Внутри организации деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах ее деятельности [55].
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для организации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результаты работы.
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части
бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. [56].
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нес координированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить их.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий
ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством [7].
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Существуют и иные подходы к классификации конкурентных стратегий, например, четыре типа, которые определены М.И. Кнышем как виолентная («силовая») стратегия, патиентная («нишевая») стратегия, коммутантная («приспособительная») стратегия и эксплерентная («пионерская») стратегия [79]. В таблице 1.3 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева [5], А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.
Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.
Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.
Коммутантные стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей:
Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и
услуги.
Таблица 1.3 - Современная типология конкурентных стратегий Авторы Виолентная стратегия Патентная стратегия Комутантная стратегия Эксплерентная стратегия Стратегии М. Портера Стратегия лидерства по издержкам Стратегия фокуса (на сегменте рынка) Стратегия дифференциации Стратегия фокуса (на новых товарах) Стратегии И. Ансоффа Стратегия максимизации доли рынка Стратегия развития рынка Стратегия развития товара Стратегия диверсификации Стратегии Г.Л. Азоева Стратегия снижения себестоимости Стратегия
сегментации
рынка Стратегия
дифференциации
продукции Стратегия внедрения новшеств Стратегии А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикланда Стратегия лидерства по издержкам Стратегия концентрации на сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на сегменте рынка на основе
дифференциации Стратегия
наилучшей
стоимости Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских предприятий на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [156, с. 77—88]. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, а просто не понимали такой постановки вопроса.
Многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, и подчинены идее сохранения определенной организационной сущности — предприятия, фирмы, компании, корпорации.
Наиболее точно и полно сущность организации как объекта управления определена Б.З. Мильнером. Он считает, что «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными
границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой» [104, с. 46]. Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса, организационная структура перестает быть застывшей схемой, превращаясь в производную стратегического планирования.
Глобальная системная функция любого бизнеса состоит в превращении возможностей общества в конкретные удовлетворенные потребности. Эта функция имеет как внутренние ограничения, обусловленные внутренним потенциалом организации, так и внешние ограничения, обусловленные действием макрофакторов. Бизнес-система по сути соединяет все элементы глобальной системной функции конкретного бизнеса (рисунок 1.11). Поэтому следует исходить из того, что основная стратегическая задача заключается в определении «границ бизнеса».
Внеиние ограничения
1
Фирма
1 i
ТТГ
Внутренние ограничения
о
ОЧ
о
л
н
К
ГО
о
ы
s
о
К
х
о о ч ?
Макр осреда
Рисунок 1.11 - Границы бизнеса
Если возможности бизнеса определяют как бы его нижнюю целесообразную границу, то есть тот уровень, с которого организации целесообразно интегрировать свой бизнес в соответствующую отрасль, то конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, будут определять его верхнюю целесообразную границу. Верхняя граница бизнеса — это тот уровень, до которого фирме целесообразно интегрировать свой бизнес в рынок. Под отраслью в данном случае понимается «совокупность предприятий и организаций, для которых характерна общность выпускаемой продукции, ресурсной базы, технологий производства, капитальных активов, основных профессиональных навыков работающих» [26, с. 423]. Рынок же — это «совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товарной продукции и окончательно признается общественный характер заключенного в ней труда».
Уровень вертикальной интеграции бизнеса, до которого способна «подняться» или «опуститься» организация, может кардинально изменить весь ее облик. Фактически, характер встраивания бизнеса в пространстве «отрасль- рынок» может обусловить любую организационную структуру от вертикально- интегрированной до виртуальной.
Тип и строение бизнес-системы фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство.
Можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес- пространство [67]:
интеграция инсорсингового типа;
интеграция аутсорсингового типа;
интеграция виртуального типа.
Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнес- пространство корреспондируется также с особым характером указанных процессов (рисунок 1.12).
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме 1.2 Организационное проектирование в системе стратегического планирования промышленных предприятий:

  1. 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  2. 3.1.1. Разработка системы стратегического планирования развития с учетом капиталовложений в промышленные предприятия.
  3. ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫРЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯМАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИИ.
  4. ГЛАВА З, ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИИ.
  5. 2.3 Аутсорсинговый подход к проектированию организационной структуры промышленных предприятий
  6. 3.1.OpганизацоннО-ЭКОНомические механизмы реализации стратегического планирования развитии конкурентоспособных машиностроительных предприятий.
  7. З.1 Организацнонно экомические механизмы реализации стратегического планирования развития конкурентоспособных машиностроительных предприятий.
  8. 1 Научио-методические основы разработки стратегического планирования развития предприятий машиностроения
  9. 1.1 Hayчно-методические основы разработки стратегического планирования развития предприятий машиностроения
  10. ГЛАВА 2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.
  11. Организационные аспекты оценки и проектирования организационной культуры в системе предпринимательства
  12. 2 СТРУКТУРНЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ