<<

1.1 Развитие систем управления и организационных структур

Предмет науки управления, как специализированной отрасли познания, — это те объекты, которые связаны с формированием, функ-ционированием и развитием различных систем управления [99]. Под управлением понимается «функция ...
систем различной природы..., обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ» [129, с.1252]. Г. Эмерсон первым принципом успешного функционирования организа-ции назвал «точно поставленные идеалы или цели» [169, с.39], пред-восхитив появление стратегического управления.
Анализу стратегии успешного функционирования предприятия в рыночных условиях посвящены работы российских и иностранных ученых Д.В. Валового, В.В. Гончарова, А.П. Градова, A.M. Омарова, И. Ансоффа, М. Аоки, К. Боумена, П. Друкера, У. Оучи, М. Портера, П. К. Рише, И. Шумпетера и др.
Под предприятием, как правило, понимается самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке [129]. Любое предприятие - сложная развивающаяся производственная и социально-экономическая система [90]. Чтобы управлять такой системой и достигать заданных конечных результатов, необходимо
использовать современные формы и методы управления сложными системами [101].
Понятие «система» в научной литературе трактуется по- разному [71, 88, 91]. В некоторых трактовках система понимается как «множество различных структур» [60, с. 16] или как упорядоченная совокупность взаимодействующих элементов, образующих единое целое, обладающее особенностями, которые отсутствуют у составляющих его элементов [99]. Производство, как система, рассматривается как совокупность социально-экономической, вещественной и информационной систем. По функциональному признаку производство мол^ет быть разделено на техническую, экономическую, социальную и организационные подсистемы.
Системы обычно делятся на простые, сложные и очень сложные (большие). Под простыми системами подразумеваются системы, не имеющие развитой иерархической структуры. Сложные системы - системы, состоящие из элементов (простых систем). Большая система - это сложная система, обладающая дополнительными признаками: разнообразными связями между подсистемами. С этой точки зрения любое предприятие - большая система. Производственные системы делится на открытые и закрытые. Закрытая система понимается как единство связанных друг с другом элементов, управление которыми определяется внутренней структурой организации и процессами в ней происходящими. Для закрытых систем характерно слабое воздействие внешней среды на внутренние процессы. В отличие от закрытой сис-темы, в открытой системе управление осуществляется с учетом взаи-модействия с внешней средой. Внутренняя среда системы формируется технологией и организацией производства, его инфраструктурой и
другими элементами и процессами. Внешняя среда взаимодействует с системой посредством нормативов, заказов, состоянием рынков и прочего [101].
Вопросы создания, моделирования систем управления рассмат-
/
риваются учеными давно [22, 93]. При этом под моделью понимается «устройство воспроизводящее, имитирующее строение и действие какого-либо другого («моделируемого»)» устройства ... в производственных ...целях» [129, с.744].
Под информационной моделью понимается «вербальное, графическое и/или знаковое (символьное) описание сложной системы, которое обозначает и позволяет оценить состояние и эффективность функционирования системы, а так же информационные связи между её элементами и подсистемами, между системой и
внешней средой» [167, с. 435]. Моделирование обычно осуществляет-
1
ся поэтапно: уточнение целей, конструирование модели, проведение анализа на достоверность, при необходимости модель корректируется [142]. Системы управления разрабатываются с использованием сле-дующих принципов: функционально-системного, вероятностно-ста-тистического, имитационно-моделирующего, интерактивно-графичес-кого, инженерно-психологического, инженерно-экономического. Зна-чительный интерес для изучения экономических объектов представляет имитационная модель, под которой понимают «вычислительную процедуру, формализовано описывающую изучаемый объект и ими-тирующий его поведение» [159, с.73]. Имитационное моделирование по определению Р. Шеннона [160] - процесс конструирования модели реальной системы и постановки экспериментов на этой модели. Аме-риканский ученый А. Прицкер [117] считает, что экономическое мо-делирование является задачей, превосходящей по сложности модели-
рование физических систем, что связано со значительной ролью человеческого фактора в функционировании экономических систем, а так же со сложностью описания и формализации взаимосвязей между элементами системы. В.А. Кутузов [70] обоснованно не соглашается с этим мнение, отмечая, что для многих задач имитационного модели-рования достаточно использовать простейшие вычислительные средства и генераторы случайных чисел. Дж. Форрестер в свою очередь отмечает, что зачастую сложность конкретной задачи моделирования выявляется только после начала моделирования, когда виден объем необходимых статистических данных [149]. Так же большой интерес для использования в данной работе представляет интерактивно- графический принцип, основанный на экономико-математическом моделировании и применении современных технологических средств обработки информации.
С позиций системного подхода система управления промышленным предприятием является одной из подсистем этого предприятия. Она преобразует внешние и внутренние возмущающие воздействия на объект управления (входные воздействия) в управляющие и корректирующие воздействия (выходные воздействия). Назначение системы управления - достижение поставленной перед предприятием цели при обеспечении равновесия и устойчивости объекта управления в его переходных и периодических состояниях. В.Ш. Рапопорт для анализа подобных систем переформулировал закон кибернетики в следующем виде «управляющая часть организации должна иметь такое же или большее разнообразие и быстродействие программ действий, каково возможное разнообразие воздействий среды на управляемую систему» [120, с.31]. Под управлением производственной системой понимается
сознательное регулирование процесса производства, включающее: разработку и реализацию общей стратегии; направление производст-венной деятельности предприятия; разработку и внедрение производ-ственного процесса; планирование и контроль текущего функциони-рования системы [35].
Основными инструментами системы управления предприятием являются: организационная структура, культура управления, рынок [101]. Основным средством воздействия организационной структуры является власть и подчинение. Рынок определяет отношения, основанные на спросе и предложении, культура является определяющим фактором поведения.
Организационная структура представляет собой состав и единство уровней управления и их взаимосвязей. Она фиксируется в структурной схеме предприятия, в штатном расписании, в положении о структурных подразделениях, в должностных инструкциях. Организационная структура и функции управления - две взаимосвязанные стороны организации системы управления. Функции - это обособленный, устойчивый вид деятельности, с помощью которого субъект управления' воздействует на управляемый объект. Назначение функциональной структуры - определять в рамках системы разделение функций и их взаимодействия. «В зависимости от функциональной структуры... отдельные функции могут выполнять один или несколько исполнителей..., в то же время каждый исполнитель... может выполнять несколько функций» [25, с.15].
Проблемами проектирования организационных структур занимались А.Ф. Баранников, В.Г. Канунова, М.М. Крейсберг, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов, М.П. Переверзев, С. Попов, M.JL Разу, 3 П. Румянцева,
И.М. Сыроежин и др. С, Попов сформулировал, что организационные структуры являются базой всей управленческой деятельности. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей, исходя из этого, принято различать: бюрократические (линейно-функциональная, дивизиональная) и органические организационные структуры управления (матричная, бригадная) [108, 112].
К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести способность решения задач стратегического планирования. К
Наиболее распространена в нашей стране линейно- функциональная организационная структура управления. Линейно- функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, назначение которых - оказывать помощь соответствующему руководителю в выполнении функций анализа и стратегического планирования (см. рис. 1). Руководитель предприятия контактирует как с линейными, так и с функциональными руководителями. Непосредственное руководство каждым подразделением осуществляет его линейный руководитель. Функциональные руководители, каждый по своему направлению оказывают воздействие на производственные подразделения.


Рисунок 1 - Линейно-функциональная организационная структура управления
недостаткам - отсутствие персональной ответственности у лиц участвующих в подготовке решений. Линейно-функциональным структурам присуща большая инерционность, обусловленная большим количеством звеньев, участвующим в передаче информации.
По данным исследователя западных промышленных корпораций Флбренса С. [148] в 50-х годах двадцатого века в американской промышленности произошло укрупнение капитала и активизировалось расчлененное специализированное управление. С ростом организаций управление становится корпоративным и разделенным. Происходит передача полномочий и ответственности с верхнего уровня управления на средний уровень. В США и Великобритании стала активно внедряться дивизиональная организационная структура управления, где управление децентрализовывалось и производственным единицам предоставлялась финансовая и оперативно-производственная само-стоятельность (см. рис. 2). штаб маркетинг, фи эконо пер бизнес- учет нан мика со планирование сы нал


Дивизионы
Руководитель дивизиона производственные звенья учет маркетинг, бизнес- планирование финансы экономика персонал Руководитель дивизиона производственные звенья учет маркетинг, бизнес- планирование финансы экономика персонал
Рисунок 2 - Дивизиональная организационная структура у правления [112]
Основными руководящими фигурами в управлении при дивизио- нальной структуре являются руководители производственных подраз-
делений. К особенностям функционирования такой структуры следует отнести автономность дивизионов, управленческие связи жесткого типа заменены гибкими связями, производственные решения принимаются на уровне дивизионов.
Дивизиональная структура возникла в условиях обострения конкуренции при необходимости быстрой реакции на изменения рынка. Преимущество дивизиональной структуры по сравнению с линейно- функциональной состоит в большей оперативности управления, по- выЩении его качества в силу приближенности производственных единиц к потребителю и способности своевременно реагировать на изменения внешней среды. К недостаткам дивизиональной структуры следует отнести большое количество уровней управления. Специалист в области разработки организационных структур управления В. Крылов [67] считает, дивизионализация привносит ряд негативных моментов: не существует гарантий, что деятельность отделений, направленная на рост собственных прибылей будет способствовать оптимизации прибыли компании в целом; недостаточная компетенция кого-либо из руководителей подразделений чревата негативными последствиями при принятии решений в масштабах всей фирмы.
Отмеченные недостатки не мешают активному внедрению диви- зиональных структур на предприятиях развитых стран в настоящее время, что связано с жесткой конкурентной борьбой, глобализацией рынков, и как следствие диверсификацией предприятий. Использование дивизиональных организационных структур позволило в США и ряде других стран перейти к управлению стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП). СХП - это самостоятельное подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или определен-
ный вид деятельности в рамках всего предприятия, концентрирующееся на конкретном рынке и управляемое лицом, наделенным правом объединять все функции в стратегию решения задачи [165]. Необходимо отметить, что на современном этапе развития экономической мысли именно концепция стратегического управления предприятиями становится доминирующей [89]. Многие корпорации воспринимают свои СХП как товар, который реализуется, в случае если его дальнейшее функционирование в рамках корпорации представляется малоэффективным.
Структуры, аналогичные дивизиональной в нашей стране начали внедряться в 60 годах двадцатого века в форме производственных
I
объединений [125]. В России в настоящий момент преимущественно применяется линейно-функциональная структура. На западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. По некоторым оценкам из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построено по дивизио- нальному принципу [112]. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по линейно-функциональному принципу в рыночных условиях.
«Американские промышленные компании ищут рациональные
варианты сочетания централизации и децентрализации управления
1
своими подразделениями» [67, с. 109]. Следует отметить, что часто подменяются понятия дивизиональная структура и децентрализованное управление. Децентрализованное управление предполагает частичную независимость подразделений от центрального управления при обязательном наличии согласования деятельности руководителей низовых звеньев со стратегической политикой фирмы в целом. По мнению Д. Соломонса [174] отличием дивизионализации от децентра-
лизации является передача при дивизионализации подразделениям организации ответственности за получаемую прибыль.
Во второй половине двадцатого века на японских предприятиях внедряется матричная организационная структура управления, которая ,построена по принципу двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю целевой программы (см. рис. 3). С небольшими изменениями эта структура функционирует на многих предприятиях по всему миру. По окончанию работы по целевой программе работники, находящиеся во временном подчинении у руководителя проекта, из его подчинения выходят.


11,12,13 - руководители функциональных служб; J, К, "N - руководители целевых программ
Рисунок 3 - Матричная организационная структура управления
К преимуществам матричной структуры можно отнести повышение эффективности использования ресурсов, так как реализуется системный подход к решению наиболее важных задач предприятия и повышается оперативность в управлении. Недостатком матричных
j
структур является вероятность возникновения конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и целевых программ, отсутствие четкой ответственности работников, возникающее при двойном подчинении. Недостатки матричных структур связаны с потерей централизации руководства и обилием согласующих звеньев.
;
По мнению автора из всех организационных структур управления наибольший потенциал в настоящее время имеет бригадная организационная структура управления (см. рис. 4), которая «представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей» [108, с.116-117].


Рисунок 4 - Бригадная организационная структура управления
Необходимо отметить кажущееся противоречие в высказываниях З.П. Румянцевой. «Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления» [125, с.208], это высказывание подтверждается данными С. Попова, что 95% западных компаний используют дивизиональные организационные структуры управления [112]. С другой стороны, З.П. Румянцева констатирует, что бригадные структуры за рубежом очень распространены, так «в США ... более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономности бригады» [125, с.215]. Анализ дивизиональной и бригад-
ной структур показывает, что они очень близки: обе эти структуры ориентированны на процессный подход к управлению, обе - специализированны на конкретных результатах работ, разница лишь в серийности выпускаемой продукции. Переход к органическим структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь некоторую ее часть, занимающуюся НИР и НИОКР, подготовкой и освоением производства, мелкосерийным производством [125]. То есть основная часть организации использует дивизиональную организационную структуру управления, а для выполнения уникальных проектов формируются бригады. Этот вывод можно подкрепить тем., что большин- 1
ство приведенных в работе [172] организационных структур управления крупных западных компаний приобрели черты как бюрократических, так и органических структур.
В России, «начиная с 1995 года, изменения во внешней среде характеризуются внутриотраслевой дифференциацией, восстанавливаются вертикальные структуры как отраслевые, так и межотраслевые, но на новой базе, которая определяется отношениями собственности» [65]. Для российских предприятий характерными являются два способа вхождения в рыночную экономику [177]. В первом - предприятия, иногда меняя форму собственности, но, сохраняя профиль основной деятельности, структуру управления и управленческие кадры, оказывались в новых условиях, что явилось причиной тяжелого экономического состояния многих предприятий [13, 36, 41, 73, 126]. Второй способ связан с тем, что осваивается не занятый сегмент рынка с активным спросом, он обеспечивает получение прибыли, которая позволяют делать инвестиции в структуру предприятия.
Исследование отраслей российской промышленности, проведен-
ное в 1999 г. компанией McKinsey, выявило, что почти 75% старых предприятий до сих пор экономически жизнеспособны, и при переходе на современные формы организации хозяйственной деятельности и
модернизации производства, способны достигнуть производительно/
сти труда до 65% от уровня США. По мнению специалистов McKinsey к числу отраслей с высоким потенциалом роста относятся добывающая промышленность, производство товаров народного потребления, торговля и услуги. [45]
Первостепенной проблемой управления предприятиями в настоящее время является, на мой взгляд, проблемно-ориентированный подход, заключающийся в упреждающем выявлении проблем, требующих решения, в необходимости совершенствования и развития внутренней среды с ориентацией управления на потребителя. При этом управленческая система должна стать достаточно динамичной, не только успевать, но и упреждать изменения среды бизнеса в условиях интенсификации процессов производства, что невозможно без внедрения современных информационных технологий.
Необходимо определить основные структурные признаки, характеризующие предприятия нового типа: адаптивность, гибкость, автономность, эксплуатацию ресурсосберегающих технологий, распределение ответственности среди участников бизнес-процесса, использование современных информационных технологий, повышение роли горизонтальных связей [135]. Для российских промышленных предприятий актуальными являются вопросы создания эффективной системы управления, выбора информационной системы для автоматизации управления, существуют обоснования, что «расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы ... являются
прибыльной сферой вложения капитала» [69, с.91].
Подводя итоги анализа систем управления промышленным пред-приятием и организационных структур, следует заключить, что, с одной стороны, управление обладает некоторыми исторически неизменными чертами, с другой стороны, методы управления и структуры меняются. Известный российский исследователь в области социологии менеджмента А.И. Кравченко [64] сформулировал, что понятие управление характеризует всякое человеческое общество независимо от исторической эпохи, типа культуры и экономического уклада. В общем виде управление является планируемым, координируемым, сознательно организованным процессом, способствующим достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени.
По моему мнению, эффективность предприятия, как системы в целом, в значительной степени определяется эффективностью системы управления предприятием [76, 77]. При этом под эффективностью в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2001 понимается связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Как известно осуществление функций управления без использования соответствующей информации невозможно [99]. Информация необходима для принятия своевременных и объективных решений на разных уровнях управления. В.Г. Куперман [68] определил роль информации и информационных технологий, как важнейшего инструмента управления. Материальной основой современных средств управления являются технические средства: в первую очередь средства компьютерной техники и телекоммуникаций. «Внедрение новейших информационных и коммуникационных технологий в экономическую жизнь за-
стаёляет пересмотреть многие традиционные аксиомы организации. Представления о ... предприятии как о структурно стабильном и полностью (централизованно) управляемом, с жесткой функциональной иерархией уходят в прошлое» [135].
<< | >>
Источник: Махрин Василий Викторович. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. 2002

Еще по теме 1.1 Развитие систем управления и организационных структур:

  1. 2.3. Формирование процессно-ориентнрованной организационной структуры управления финансово-кредитной организацией
  2. 1.1 Организационная структура как метод упорядочивания деятельности в производственных системах
  3. Развитие организационно-правовых форм управления в преддверии государственной независимости Таджикистана
  4. Развитие организационно-правовых форм управления в начале обретения государственной независимости
  5. Развитие организационно-правовых форм управления после принятия Конституции независимого Таджикистана
  6. 5.3. Структура системы управлении качеством в вузе
  7. ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ В ТАДЖИКИСТАНЕ НА РУБЕЖЕ ВЕКОВ
  8. 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэро­космической промышленности стран с развитой рыночной эконо­микой
  9. ГЕРАСИМЕЦ НИКОЛАЙ НИКОЛАЕВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ДОЧЕРНИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ (НА ПРИМЕРЕ СИСТЕМЫ ОАО "ГАЗПРОМ"), 2007
  10. ГЛАВА 3.ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ В РАМКАХ ИНВЕСТИЦИОННО-ЗАЕМНОЙ СИСТЕМЫ Г.МОСКВЫ.
  11. Во второй главе «Система управления развитием комплекса предприятий автомобилестроения»
  12. Структура Стандартов управленческого учета в системе управления процессами деятельности экономического субъекта
  13. 2.3. Развитие системы административных и организационно-экономических методов регулирования деятельности торговых посредников.
  14. 2.5. Методика управления развитием комплекса предприятий автомобилестроения как самоорганизующейся системы
  15. Содержание системы антикризисного управления коммерческими банками и ее развитие на современном этапе
  16. Глава 1. Разработка научно обоснованных управлен­ческих решений как основа устойчивого функциони­рования и развития предпринимательских структур
  17. 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КОМПЛЕКСА ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ