<<
>>

3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.

Специфика применения методик структурного реинжиниринга заключается прежде всего в том, что главным их воздействия являются прежде всего люди и лишь во вторую очередь технические и финансовые системы. В качестве такового следует привести алгоритм управления по слабым сигналам, на котором основывается подход к оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды, обусловливающие применение тех или иных стратегий в области организационного проектирования промышленных предприятий.
Управление по слабым сигналам не сводится к провозглашению приверженности руководства к определенным схемам принятия управленческих решений, а требует изменения стиля деятельности, стиля мышления. Еще сложнее применять формальные методы там, где затрагиваются групповые интересы различных слоев общества. Не рассматривая этот чрезвычайно сложный для формализации аспект структурного строительства, автор исходит из априорного допущения рациональности групповых и индивидуальных интересов, то есть стремления к эффективному функционированию организаций.
На основании изложенных ранее подходов предложена методология стратегии проведения структурного реинжиниринга на промышленных предприятиях. В качестве объектов исследования выбраны предприятия черной металлургии (Орловский сталепрокатный завод) и приборостроения (Орловский часовой завод). Выбор объекта исследования обусловлен прежде всего тем, что эти предприятия, с одной стороны, типичны, испытывают характерные для отраслей проблемы, а с другой стороны практически не имеют аналогов на территории России и методы структурного проектирования на основании типовых структурных схем или предприятий аналогов, для них мало приемлемы.
ОАО "Орловский сталепрокатный завод" относится к отрасли черной металлургии. По состоянию на 1.01.01 к черной металлургии относилось 1479
предприятий, что составляет менее 1% от их общего числа промышленных предприятий. Доля предприятий черной металлургии в общем объеме промышленной продукции составила почти 7,5%, а в численности производственного персонала около 5%, то есть в черной металлургии занято около 676 тысяч человек.
Средний уровень рентабельности продукции предприятий черной металлургии составил по итогам 1999 года 28%,что немного выше уровня рентабельности по всей промышленности, однако 26,5% предприятий закончили финансовый год с убытком [130].
Производством метизов и труб занимаются 36%(539) предприятий черной металлургии, их суммарная выручка 21594 миллионов рублей, а численность промышленно-производственного персонала 434 тысячи человек.
Крупнейшим производителем на рынке метизной продукции России является ассоциация «Промметиз», в которую входит и ОСПаЗ. Объемы производства предприятий, входящих в ассоциацию в течение последнего года возросли на 54%. Среди крупнейших производителей (ЧСПЗ, БелМК, РММЗ) доля ОАО «ОСПаЗ» (включая дочерние общества) увеличилась на 2,8% - с 14,6 в 1999г. до 17,4% в 2000г.
ОАО "Орловский сталепрокатный завод" функционирует как единый производственный комплекс, состоящий из ряда юридически самостоятельных субъектов хозяйственной деятельности, учредителем которых со 100% участием является ОАО "ОСПаЗ". В 2001 году хозяйственную деятельность осуществляли 15 Дочерних обществ, созданных в форме обществ с ограниченной ответственностью, перечень которых приведен в таблице 3.2..
Основными товаропроизводящими предприятиями являются дочерние общества «ОСПаЗ-Сталь-Канат», «ОСПаЗ- ПРЭС», «ОСПаЗ-Металлокорд», «ОСПаЗ-Крепеж». Свою деятельность дочерние общества строят в Орле, на бизнес-площадке ОАО «Орловский сталепрокатный завод».
Доля продукции ОАО «ОСПаЗ» на метизном рынке выглядит следующим образом. Структура метизного рынка представлена на рисунке 3.12 [129].
Таблица 3.1 - Доля продукции ОАО «ОСПаЗ» на метизном рынке Наименование продукции Доля продукции ОАО «ОСПаЗ» Калиброванная сталь 27,1 Канаты 25,7 Сетка 33,1 Проволока 162 Электроды сварочные 1 1 ? Металлокорд 52,7 Крепеж 12,8
17,40%
12,20%


7,90%
33,40%
13,20%
БелМК 0PMM3 авспкз исзм
мкз
ИЧСПЗ SMMM3 ¦ ОСПаЗ
Рисунок 3.12 - Производство металлопродукции основными метизными предприятиями в 2000 г.
ОАО«ОСПаЗ» и дочерних обществ
Таблица 3.2 - Данные по специфике производственной деятельности Подразделение Профиль деятельности ОАО «ОСПаЗ» Сдача имущества в аренду; услуги по обеспечению производства энерго теплоресурсами; услуги по техническому контролю над технологическим процессом; услуги метрологической службы и т.д., а также общее руководство и контроль за производственной и финансово-экономической деятельностью дочерних обществ. Основные профильные производства 1 Д ООО «ОСПаЗ-ПрЭС» Производство низкоуглеродистой проволоки, электродов,сетки 2 Д ООО «ОСПаЗ-Сталь-Канат» Производство высокоуглеродистой проволоки, канатов ЗД'000 «ОСПаЗ-Крепеж» Производство калиброванной стали и крепежа 4 Д ООО «ОСПаЗ-Металлокорд» Производство металлокорда и бортовой проволоки Непрофильные производства 5 Д ООО «ОСПаЗ-ИВЦ» Информационные услуги 6 Д ООО «ОСПаЗ-Стекло» Производство автомобильного стекла и стеклопакетов Вспомогательные производства 7 ДООО «ОСПаЗ-Инструмент» Производство инструмента и ТНП 8 Д ООО «ОСПаЗ-СНАБ» Поставка вспомогательных материалов и компонентов, производство тары, автотранспортные услуги и обеспечение железнодорожных перевозок 9 Д ООО СФ «ОСПаЗ -Стальстрой» Строительные и ремонтные работы Социальная сфера 10 Д ООО «ОСПаЗ-Дворец» Организация и проведение культурно-массовых мероприятий, деятельности коллективов народного творчества 11 Д ООО «ОСПаЗ-Соц-Сталь» Организация и проведения спортивно-массовых мероприятий, деятельность спортивных секций 12 Д ООО «ОСПаЗ-Жилсервис» Содержание и обслуживание коммунального хозяйства микрорайона сталепрокатного завода 13 НУ «ОСПаз-Лесной» Организация оздоровления и лечения работников сталепрокатного завода Сельскохозяйственная сфера 14 Д ООО «ОСПаЗ-Клейменово» Сдача имущества в аренду Общественное питание и торговля 15 Д ООО «ОСПаЗ-Весна» Обеспечение питания работников сталепрокатного завода
В таблицах 3.3, 3.4 представлены результаты экспресс-анализа деятельности ОАО «ОСПаЗ» и его дочерних обществ. Полученные результаты наглядно иллюстрируют сложность использования традиционных методик финансового анализа применительно к холдинговым образованиям. В данном случае мы имеем удовлетворительную структуру баланса у головного предприятия и неудовлетворительную у дочерних обществ лишь потому, что практически все основные средства ими арендуются. Проведение расчетов по оригинальным методикам, учитывающим взаимозадолженность дочерних обществ между собой и их вклад в обеспечение финансового благополучия холдинга позволили лишь отчасти получить реальную картину финансового состояния холдинга, продукция которого пользуется стабильным спросом в России и за рубежом.
Таблица 3.3 -Экспресс-анализ деятельности ОАО «ОСПаЗ» Наименование показателя 2001 год нач. го да кон. года Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) 1,17 1,34 Коэффициент обеспеченности собств. оборотными средствами (Косос) 0,12 0,20 Таблица 3.4 - Экспресс-анализ дочерних обществ ОАО ОСПАЗ
Наименование ОСПАЗ-Крепеж ОСПАЗ-Прэс СтальКанат Металлокорд показателя нач.года кон. года нач.года кон.года нач.года кон.года нач.года кон.года Ктл 1,20 1,13 0,63 0,90 0,88 0,98 0,56 0,64 Косос 0,16 0,10 -0,57 -0,15 -0,14 -0,04 -0,78 -0,55 Проведение анализа организационной структуры ОСПаЗ, сопоставление стоящих перед предприятием задач, состояния рынка на отдельные товары и
услуги показало:
наиболее жесткая система ограничений осуществления структурного реинжиниринга связана с технологическим циклом предприятия;
анализ возможности передачи в аутсорсинг отдельных бизнес- процессов предприятия показал, что таковых нет;
ретроспектива структурных преобразований предприятия показала, что ведущими мотивами ее были стремление к формированию оптимальной структуры баланса и передел собственности;
объединение в рамках одной структуры («Торговая компания ОСПаЗ) бизнес-процессов реализации разнородной специфической продукции и внутри холдинговые обороты приводят к недочетам в маркетинговой стратегии и двойному налогообложению.
Автором был проведен анализ организационной структуры холдинга «ОСПАЗ». Исследование проводилось с использованием вышеописанной методики. Анкета приведена в Приложении В.
При проведении опроса использовалась методика, основой, которой, послужило то, что высшее руководство более информировано, но оно может ошибаться (или не желает говорить правду по каким то причинам), а работники экономической службы более многочисленны, но менее информированы. Таким образом, все опрашиваемые были ранжированы в зависимости от занимаемой должности. Оценки, данные работками занимающими более высокие посты имели при расчете более высокий вес.
Поскольку корректирующие коэффициенты были определены исходя из того, что их сумма образует полную группу событий, то расчет среднего показателя проводился согласно следующей формуле: i-n
0 = М , (3.2.)
П
где О - значение показателя;
Oj - оценка параметра i-тым сотрудником;
R, - ранг i-того сотрудника, сумма R, равна 1; п -количество сотрудников.
При этом ранг сотрудника (R,), был подобран таким образом, что для каждого последующего уровня мнение двух экспертов соответствовало одному мнению нижестоящего уровня, то есть коэффициенты составляют следующий ряд: 0,143; 0,286; 0,572. К первому уровню были отнесен менеджеры с должностями «генеральный директор» (10 человек). Второй уровень - директора по направлениям и руководители хозрасчетных подразделений (19 человек). Третий уровень - начальники цехов и отделов (36 человек).
Результаты анкетирования показали, что общая организационная архитектура предприятия не требует кардинальных преобразований (терма 2). Вместе с тем более глубокий анализ результатов анкетирования и построение локальных функций распределения по отдельным группам показателей показал высокую степень диспропорций (терма 5) в вопросах касающихся реализации готовой продукции, финансовой устойчивости предприятия и обеспечения сырьем. Выявленные по результатам анкетирования реперные, «болевые» точки структурного построения холдинга, были положены в основу более подробных исследований, результатом которых стали предложения по проведению структурного реинжиниринга на предприятии.
Предлагаемый процесс структурного реинжиниринга,
проиллюстрированный на рисунках 3.13, 3.14 показывает, что в результате проведения преобразований бизнес-процессы реализации продукции будут сосредоточены в той же зоне ответственности, что и производство, что соответствует одному из фундаментальных принципов реинжиниринга. С другой стороны вхождение основных производственных единиц в структуру головной компании будет способствовать ликвидации двойного налогообложения. Из бизнес-процессов потенциально приемлемых для аутсорсинга может быть рассмотрена часть вспомогательного тарного производства.


/
16 14 12 10 8 6 4 2
0 t-
T 1 1 ' г
Т 1 1 1 1 ! 1 1 T 1 1 1 [ 1 [ 1 ' 1 1 1 г
N.S f)/ rj^ r^, Oj^ o,, rtj, rtj,
Рисунок 3.14 - Профиль нечеткой функции «оптимальность организационной структуры компании» по показателям организации сбыта и обеспечения сырьем


Т 1 Г ! 1 1—т 1 i : [ 1 1 Г™! : 1 —"I
N .Ч' > v
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме 3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.:

  1. 2.2 Методы структурного анализа и реинжиниринг бизнес-процессов промышленных предприятий
  2. Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, 2002
  3. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  4. 3.1 Управление по слабым сигналам - базовыйалгоритм структурного реинжиниринга промышленных предприятий
  5. 3.2 Разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленного предприятия на основе использовании методов нечеткой логики
  6. 2 СТРУКТУРНЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  7. 1.3. Реинжиниринг как новая форма управления кризисными процессами на предприятии
  8. 3.2. Использование информационных технологий в управлении реинжинирингом как фактор повышения конкурентоспособности отечественных предприятий
  9. 2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях
  10. БЕЗДЕЛОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙЭКОНОМИКЕ, 2000
  11. Глава 3Повышение конку рентоспособности российских предприятий на основе их реструктуризации и реинжиниринга
  12. Глава 1Реструктуризация и реинжиниринг как условия выживания предприятия в конкурентной среде