<<
>>

3.1 Управление по слабым сигналам - базовыйалгоритм структурного реинжиниринга промышленных предприятий

Организации возникают только тогда, когда во внешнем окружении складываются необходимые и достаточные для этого условия. С изменением окружения меняются и сами организации. И, наконец, организации исчезают с исчезновением условий, необходимых для их функционирования и развития.
Немногие из них существуют долго, но ни одна не живет без изменений.
Любая организация в процессе своей жизнедеятельности стремится к какому то совершенству, но, почти достигнув этого совершенства, вдруг обнаруживается, что это не совсем то, и продолжается развитие. Таким образом, за свой «век» организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, чтобы напоминало об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала жизнь организации.
Таким образом, организация представляет собой живой, постоянно движущийся организм, первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, то есть проходит свой органически присущий ему жизненный цикл, состоящий из этапов: возникновение, становление, подъем (развитие), зрелость (высшая точка), спад, отраженных на рисунке 3.1.
В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития организаций. Модель жизненного цикла отражает предсказуемые изменения организации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят
iOO
организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными [145].
Жизненный цикл организации может быть сколь угодно долго растянут во времени, а при благоприятных условиях - никогда не достигнуть стадии спада и, тем более, банкротства [102].
На этапах жизненного цикла организации четко прослеживаются элементы относительной статики и относительной динамики. Здесь все зависит от содержания целей, которые на каждом этапе решаются.


А, Б, В, Г - точки кризисных ситуаций
Рисунок 3.1 - Жизненный цикл организации
Кроме того, каждому этапу соответствуют определенные особенности состояния системы, которые характеризуют тип организации. Переходы от одного этапа к другому сопровождаются изменениями, которые можно охарактеризовать как кризисы. Это могут быть как разрушительные кризисы, так и кризисы обновления, ускорения, поиска [48].
Переходные периоды, также как и этапы имеют свои временные границы и качественные особенности. Границы определяются эффективностью системы управления, особенности определяются закономерной
последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.
Внутренние - финансовое положение, управляемость, социально- психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.
Внешние - конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшн, природные условия [154].
Сочетание этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, характеризует качественную определенность этапа ее развития.
А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу [113].
В приложении Б представлена характеристика фирм, согласно модели жизненного цикла.
Таким образом, модель жизненного цикла можно изобразить с учетом возможных типов организационных форм (рисунок 3.2).


1 -область зарождения и накопления потенциала, 2-область возрастающего развития, 3-область стабильности и опасности циклического кризиса,
4-область циклического кризиса, 5-область после кризисного состояния
Рисунок 3.2 - Циклы развития организации
Хотя в явном виде речь об организационных структурах ни на одном из этапов не идет, мы можем обнаружить множество признаков (забюрократизированность, харизматический лидер, масштабы деятельности и т.д.) весьма однозначно увязываемых с определенными типами организационных структур. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы своевременно (заблаговременно, до наступления кризиса) осознать необходимость организационных преобразований. Но когда речь идет не об локальных изменениях штатного расписания, а изменении организационной конфигурации в целом, выявить точку перегиба на жизненной линии организации чрезвычайно трудно. Как правило, о необходимости организационных преобразований говорит множество незначительных фактов, складывающихся в совокупности в грозное предзнаменование, которое становится явным лишь по наступлению кризисной ситуации. Существует определенный управленческий подход к решению данной проблемы, который получил название «управление по слабым сигналам» [119, 155].
Оптимальность принимаемых решений, связанных с функционированием и развитием организации в значительной мере определяется степенью осведомленности руководства о фактически существующих и назревающих угрозах изнутри и извне предприятия. Неосведомленность и недостаточная точность оценки опасностей ведет к принятию решений, содержащих в себе ту или иную долю риска неполучения той запланированной отдачи, которая должна была произойти от введения в действие запланированных ресурсов.
По мере нарастания скорости внешних изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности их характер, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них [123].
Заблаговременное обнаружение негативных кризисных ситуаций, конечно же, увеличивает время возможной реакции на них. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной
для продуманных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации,
что может нанести ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.
Таким образом, ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, она также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.
* Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к
использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, организации следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще не достаточно определена, ответные
*Ч меры будут соответственно иметь общий характер, и направлены на сохранение
стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры организации, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей. Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.
Такой подход в контексте стратегического управления называется «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».
Управление по слабым сигналам тесно связано с понятием управление изменениями. Изменения в организации могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Когда организация сталкивается с влиянием внешних факторов нестабильности, ее адаптация бывает реактивной или активной, в зависимости от стиля управления.
Реактивное управление изменениями характерно для организаций, впервые сталкивающимися с каким-то новым внешним фактором, вызывающим угрозу для организации.
Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения.
Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала.
Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или
получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества.
В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры, весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу.
Опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект.
При активном управлении разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.
Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию [124].
Активное управление изменениями можно назвать опережающим. Такой подход предполагает использование методов и средств раннего фиксирования надвигающегося дисбаланса в организации на основе так называемых «слабых сигналов» и применения упреждающих профилактических мер [117].
Под «слабым сигналом» угрозы понимается именно та первичная информация о тех ранних симптомах дисбаланса в организации, без учета которой и без принятия в этой связи оперативных упреждающих мер, организация с наибольшей очевидностью будет идти к состоянию банкротства.
Циклическая модель активного управления изменениями процесса адаптации организации на основе слабых сигналов может быть представлена в виде следующей модели (рисунок 3.3).
Данная модель состоит из пяти взаимосвязанных блоков:
I - система мониторинга среды;
И - система оценки изменения;
- система разработки;
- система поддержки ресурсов адаптации (поддержка гибкости);
- система реализации.
Сущностное описание представленного алгоритма состоит в следующем.
Слабый сигнал -— это ситуация когда руководители или эксперты на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой [39].
Увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог».


Восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность (опасность) для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов при адекватной реакции фирмы на новые изменения на рынке.
По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага:
«ушки на макушке» — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;
«разминка» — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;
«рывок» — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».
Представленный выше алгоритм управления по слабым сигналам пожалуй единственно приемлемый подход к оперативному реагированию на изменения внешней и внутренней среды, обусловливающие применение тех или иных стратегий в области организационного проектирования промышленных предприятий. Естественно, что управление по слабым сигналам не сводится к провозглашению приверженности руководства к определенным схемам принятия управленческих решений, а требует изменения стиля деятельности, стиля мышления. Автору представляется плодотворным попытка разработка методологии выявления слабых сигналов касающихся нарастания диспропорций в организационном построении предприятия.
<< | >>
Источник: Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 2002

Еще по теме 3.1 Управление по слабым сигналам - базовыйалгоритм структурного реинжиниринга промышленных предприятий:

  1. Татенко Сергей Александрович. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, 2002
  2. 3.3 Структурный реинжиниринг на промышленных предприятиях.
  3. 2.2 Методы структурного анализа и реинжиниринг бизнес-процессов промышленных предприятий
  4. 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТРУКТУРНОГО РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  5. 3.2 Разработки стратегии структурного реинжиниринга промышленного предприятия на основе использовании методов нечеткой логики
  6. 1.3. Реинжиниринг как новая форма управления кризисными процессами на предприятии
  7. БЕЗДЕЛОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И РЕИНЖИНИРИНГА ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРЕХОДНОЙЭКОНОМИКЕ, 2000
  8. 3.2. Использование информационных технологий в управлении реинжинирингом как фактор повышения конкурентоспособности отечественных предприятий
  9. САЛТЫКОВ Владимир Владимирович. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, 2006
  10. 2 СТРУКТУРНЫЕ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  11. Махрин Василий Викторович. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ С УЧЕТОМ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, 2002
  12. 3.1. Оценка факторов – сигналов трансакционных издержек инвесторов российских предприятий   3.1.1. Оценка факторов – сигналов макросреды
  13. Глава 2 . МОНИТОРИНГ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ