<<

Основные компоненты стратегии развития предприятий машиностроительного комплекса в современных условиях.

Стратегия с учетом воззрения, изложенного в [3] имеет специфические особенности, которые позволяют:

=> отбросить все остальные возможности как несовместимые

со стратегией;

=> не применять данную стратегию как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

=> в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все

возможности, которые откроются при составлении проекта

конкретных мероприятий.

Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной

информацией О различных альтернативах;

=> при появлении более точной информации может быть

поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное изменение формулировок стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших

этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программ ам и);

6} процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых

обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбор альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому

принципу.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить

следующие этапы стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда;

б) внутренние возможности.

2* Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии в выбор альтернатив:

а) определение базовой стратегии;

б) выбор стратегической альтернативы.

4, Формулирование функциональных стратегий:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия производства;

г) социальная стратегия;

д) стратегия организационных изменений;

е) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления

стратегического ппнна предприятия является документ, называемый

''Стратегический план предприятия1' [4] и имеющий обычно следующие

основ ные разделы:

Т. Цели и задачи предприятия.

IL Текущая деятельность и долгосрочные задачи.

ПІ* Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

IV* Функциональные стратегии.

V, Наиболее значимые проекты (программы),

VI. Описание внешних операций.

УГГ. Капиталовложения и ресурсное распределение.

VIII. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратеги й, ’’систем быстрого реагирования").

В данной работе поставлена цель - разработка сіратегического плана предприятий машиностроительного комплекса, применительно к которым схема разработки модели стратегического управления может быть представлена на рис. 1.2.

Стратегия, будучи объединяющей основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, н стратегия предприятия объединяет их всех вместе. Таким образом, структура стратегии предприятия и процесс интеграции различных частных стратегий не должны выпадать из

нашего внимания.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство

может выбрать одну из следующих базовых стратегий;

а) стратегия роста - о с повная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, то есть

стратегия развития;

б) стратегия стабиятаиии - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов.

Направлена на

2$

достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности;

Рис. 1.2. Схема создания модели стратегического управления предприятием

в) ригютсгия - чисто оборонительная стратегия,

применяемая в условиях глубокого кризиса экономической

деятельности предприятия-

Таблица 1,2

Матрица стратегических альтернатив

Базовая стратегия Критерии Стратегические альтернативы
1, Рост (наступательная) 1. Объем продаж.

2. Доход.

3. Доля на рынке*

4. Скорость роста.

1. Интенсификация рынка: про­

никновение на рынок, развитие рынка, географическая экспан­сия.

2. Диверсификация: вертикальная,

горизонтальная, побочная.

3 - Межф ирмен ное сотрудничество

и кооперация.

4.Внеш неэкономическая деятель­ность.

2. Стабилизация (насту- п are л ьн о-оборон ител ь- ная) 1 .Доход на продажи*

2. Доход на активы

3. Доход на акции 4-Скорость оживления

1. Экономи я: ревизия затрат,

консолидация, оживление.

2.Сдвиги: улучшение дохода,

восстановление дохода, финан* совая зрелость.

3.Стабилизация: селективность,

балансирование на рынках, финансовая экономия.

3. Выживание (оборони­тельная) Критическая аттестация (оценка):

- продукта и рьшка;

- финансового сос­тояния;

- управления.

1 .Перестройка системы управле- н ия: структу ра-с истем а-персо-

нал*

2.Финансовая перестройка,

3. Перестройка маркетинга: изъя­

тие товара, экономия, тщатель­на подготовлен ня я экспансия ня

селективные рынки.

Очевидно, что в рамках Выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами [5,6].

Некоторые из возможных стратегических альтернатив показаны в таблице 1*2

зо

Рассмотрев в наиболее общем виде стратегические альтернативи, отметим важную роль неэкономических факторов в этом процессе.

Стратегия роста впервые подробно была разработана И. Ансоффом (см. рисЛЗ). На основании этой стратегии может быть построена модель роста предприятия [7,8], которая состоит из 5 этапов

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

I. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

=^> четко определены возможности получения дохода и

проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов

ЗІ

для реализации преимуществ по схеме "рынок /продукция/ конкуренция”'

=> должно бьпъ проведено согласование краткосрочных и

долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;

=> система управления должна соответствовать стратегии

роста;

=> должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

П, Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

=> возникают и ликвидируются узкие места в процессах и

структуре реализации конкретных проектов, которые не

были предусмотрены в плане;

=> объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не

получает,

ИІ. Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

=> дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

объем продаж и доходы растут, причем их рост становится

про порцион альным;

=> приобретения и поглощения, проектируемые на стадии Г,

закончены;

вырисовываются определенные преимущества перед

конкурентами,

ГУ, Ускоренный рост

Основные черты даііиого этапа следующие;

=> объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост

доходов начинает опережать рост объемов продаж;

=> доля рынка расширяется и приближается и

запланированной.

, Одпако уже в конце этой стадии начинают появляться негативные явления: требуется переоборудование, изменение в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов»

Внешнеэкономическая деятельность предприятия может рассматриваться в качестве дополнительной стратегической альтернативы роста. Она существенно отличается от интенсификации усилий на

нациоїіальном рьпже, прежде всего, с точки зрения степени риска.

К преимуществам внешнеэкономической деятельности можно отнести

следующее:

1, увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта и компенсации потерь на национальном рынке за счет получения большего уровня прибыльности;

2. поиск продукции с низкими затратами е использованием имеющихся «ноу-хау» и новых технологий, применение которых на национальном рынке менее эффективно;

3. защита рынка сырья участием в его добыче, эксплуатации и производстве на его основе конкурентоспособной продукции.

Стратегия маркетинга рассматривается в западной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий. Более того, многие маркетологи часто отождествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом [9],

Выделяется четыре подхода к планированию стратегии маркетинга; матрица возможностей по товарам-рынкам, матрица "Бостонской консультативной группы", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIM) и общая стратегическая модель Портера [10].

Матрица возможностей но товарам-рынкам предусматривает

использование четырех альтернати внъгх стратегий маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта; проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка к возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Отметим, что матрицу возможностей по товарам-рынкам, матрицу "Бостонской консультативной группы", РШ или общую стратегическую модель Портера следует рассматривать как один из возможных подходов к составлению стратегии маркетинга, а не как сами стратегии или процесс их выработки*

Основные элементы стратегии маркетинга показаны в таблице 13.

Используя указанные элементы, составляются стратегии маркетинга по каждому из сегментов рынка, который обслуживает предприятие: они затем объединяются в единую стратегию маркетинга. При этом делается попытка

создания максимального системного эффекта с точки зрения экономии затрат (использование одних и тех же каналов распределения, стратегии продвижения

товара и т.д,).

Одной из важнейших частей стратегии маркетинга является бюджет, составляемый совместно с экономическими службами предприятия. Существует два основных подхода к разработке бюджета маркетинга: планирование на

основе показателей целевой прибыли и планирование на основе оптимизации прибыли, Кроме этого, производится анализ маркетинговых затрат. Он

осуществляется в три этапа:

• изучение уровней расходов по обычным статьям;

• перевод обычных статей расходов в функциональные;

• распределение функциональных расходов по товарам, методам реализации, торговым территориям, каналам сбыта в так далее.

Таблица 1.3.

ДГамк0нен/»ді стратегии маркетинга

Компоненты стратегии Типовые решения (подходы)
L. Стратегия продукта , а) Модификация продукта

б) Создание нового продукта

в) вывод продукции с рынка

2. Стратегия каналов распределения L товара а) прямые каналы

б) косвенный канал

в) смешапиый канал

3.Стратегия продвижения товара а) реклама

б) стимулирование сбыта

в) пропаганда

г) ли иная продажа

4. Стратегия ценообразования а) прочное внедрение на рынок

б) »снятне сливок»

в) установление цен по одному из выбранных признаков.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет определить, какие затраты

аффективны» а какие нет, и внести соответствующие изменен ив в стратегию.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определяет использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное

использование для достижения целен предприятия в различных ситуациях,

В условиях рыночной экономики выработке собственно финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ функционирования предприятия, который включает в себя:

> анализ хозяйственной деятельности;

> определение финансовых возможностей предприятия.

> С точки зрения разработки финансовой стратегии анализ хозяйственной деятельности проводится в следующих

направлениях;

> измерение возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

> измерение степени (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств,

> измерение эффективности использования предприятием своих

ресурсов;

> измерение эффективности управления в целом, включая прибыльность деятельности,

Финансовые возможности предприятия определяют его настоящий и будущий потенциал в фондообразовании, размерах л источниках проведения базовой стратегии. Поэтому финансовые возможности не только определяют

готові гость предприятия к стратегическим действиям, ио и во многом определяют сами эти действия. Так, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой

валюте, износ оборудования и ряд других определяют выбор стратегической альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификацию, межфирменное сотрудничество и внешнеэкономическую деятельность.

<< | >>
Источник: Асланов Мустафа Аждар оглы. Стратегия маркетингового развития конкурентоспособного производства предприятий машиностроения (на примере предприятия геофизического оборудования). Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва - 2005. 2005

Еще по теме Основные компоненты стратегии развития предприятий машиностроительного комплекса в современных условиях.:

  1. 1.1.2. Основные компоненты стратегии развитияпредприятий машиностроительного комплексав современных у условиях
  2. 1.1.1. Анализ основ стратегии развития предприятий машиностроительного комплекса.
  3. 1.1.4. Компоненты стратегии производства машиностроительного предприятия
  4. Компоненти стратегии производства машиностроительного пред приятно
  5. Писарева Галина Сергеевна. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОГО КОМПЛЕКСА В РЕГИОНЕ (НА МАТЕРИАЛАХ РЕСПУБЛИКИ АДЫГЕЯ) / Диссертация, 2002
  6. 3.2. Разработка региональной маркетинговой стратегии устойчивого развития предприятий турнстско-рекреаиионного комплекса в регионе
  7. 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННГО КОМПЛЕКСА В РЕСПУБЛИКЕ АДЫГЕЯ
  8. 3.1.OpганизацоннО-ЭКОНомические механизмы реализации стратегического планирования развитии конкурентоспособных машиностроительных предприятий.
  9. З.1 Организацнонно экомические механизмы реализации стратегического планирования развития конкурентоспособных машиностроительных предприятий.
  10. 3. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПРАВОВЫХ ИНСТИТУТОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
  11. 1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ПРАВА И ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ